Képzeljen el egy gyártóterületet, ahol az 5S audit eredménye 92%.
Első ránézésre minden rendben. A táblán szép zöld jelölések, az auditlap kitöltve, az eredmény riportolható. A vezető is nyugodtabb: „jó, ez a terület működik”.
Aztán valaki odalép a munkahelyhez, és megkérdezi az operátort:
– Ha eltérést talál, mi a teendő?
– Kit kell értesíteni?
– Hol van a legfrissebb standard?
– Mi változott a legutóbbi fejlesztés óta?
– Ez a szerszám miért van itt, ha elvileg nem itt lenne a helye?
És ekkor a 92% hirtelen kevésbé megnyugtató.
Nem azért, mert az audit felesleges. Az 5S audit hasznos eszköz lehet. A kérdés inkább az, hogy mit várunk tőle. Ha azt gondoljuk, hogy egyetlen pontszám majd megmutatja a rendszer valódi stabilitását, könnyen becsaphatjuk magunkat.
Az 5S sokkal több, mint egy ellenőrzőlista. Az ASQ összefoglalója is a klasszikus öt lépésre építi a módszert: sort, set in order, shine, standardize, sustain – magyarul leegyszerűsítve: szükségtelen dolgok eltávolítása, rend kialakítása, tisztítás, standardizálás és fenntartás.
A Lean Enterprise Institute meghatározása szerint az 5S olyan munkahelyi gyakorlatokat foglal össze, amelyek támogatják a vizuális kontrollt és a lean termelést.
Ebben az értelmezésben az audit csak egy visszacsatolási pont. Nem maga a rendszer.
Olyasmi, mint a lázmérő. Fontos jelzést adhat, de nem gyógyít. Ha a hőmérő jó értéket mutat, attól még nem biztos, hogy hosszú távon minden rendben van. Ha pedig rossz értéket mutat, attól még nem elég annyit mondani, hogy „legközelebb legyen jobb”.
A valódi kérdés az, hogy az audit mit indít el.
Beszélgetést?
Tanulást?
Standardfrissítést?
Akciót?
Vezetői figyelmet?
Vagy csak egy újabb pontszámot a havi riportban?
Az átlagpontszám vezetői szempontból csábító.
Könnyű összehasonlítani.
Könnyű színezni.
Könnyű grafikonra tenni.
Könnyű belőle trendet mutatni.
A baj az, hogy az átlag gyakran kisimítja a valóságot.
Lehet, hogy az egyik terület folyamatosan 95% körül teljesít, a másik pedig egyszer 100%, egyszer 70%, majd újra 95%. Átlagban nem biztos, hogy drámai a különbség, működési stabilitásban viszont óriási.
Az egyik rendszer kiszámítható.
A másik hullámzik.
És a vevő szempontjából sokszor nem az átlag a legfájdalmasabb, hanem az ingadozás.
Erről korábban a „Miért sodródik vissza sok fejlesztés a régi állapot közelébe?” című bejegyzésben is írtam: a visszaromlás ritkán egyszeri, látványos esemény. Gyakran apró eltérések, lazuló rutinok és elmaradó visszacsatolások sorozata.
Az 5S pontszám akkor hasznos, ha nemcsak megnyugtat, hanem kérdésre késztet.
Sok gyárban ismerős jelenség: audit előtt mindenki kicsit jobban figyel.
Elkerülnek a felesleges dolgok. Visszakerülnek a jelölt helyekre az eszközök. Frissül néhány címke. Rendezettebb lesz a terület. Ez emberileg érthető, de folyamatfejlesztési szempontból veszélyes.
Mert ilyenkor nem biztos, hogy a napi működést látjuk.
Lehet, hogy csak az audit előtti állapotot.
Az 5S valódi értéke nem az, hogy auditnapon rend van. Hanem az, hogy kedden délután, műszakváltás után, kapkodás közben, új emberrel, vevői nyomás alatt is támogatja a munkát.
Ha az 5S csak audit előtt működik, akkor nem rendszer.
Inkább esemény.
És az esemény nem tartja fenn a folyamatot.
Egy magas 5S auditpontszám mögött is lehetnek problémák. Például visszatérő eltérések, amelyeket minden auditon újra megtalálnak, de valahogy sosem oldódnak meg véglegesen. Lehetnek akciók, amelyek papíron folyamatban vannak, de valójában hetek óta öregszenek. Lehet olyan standard is, amely formailag létezik, de a dolgozók már rég nem úgy dolgoznak.
Ezeket az átlagpontszám nem mindig mutatja meg.
Ahhoz más kérdések kellenek.
Melyik eltérés tér vissza a leggyakrabban?
Melyik akció van legrégebb óta nyitva?
Melyik műszakban nagyobb az ingadozás?
Hol kell audit előtt „külön rendet rakni”?
Melyik standard nem segíti a munkát?
Melyik terület pontszáma jó, de a napi problémái mégis ismétlődnek?
Ezek a kérdések már nem egyszerűen az auditálásról szólnak.
Hanem a rendszer fenntartásáról.
A „A standard munka nem adminisztráció” című korábbi bejegyzésben arról írtam, hogy a standard nem papír, hanem védelem. Ez az 5S esetében különösen igaz.
Ha nincs világos standard arra, mi hova tartozik, milyen állapot az elfogadható, mikor kell beavatkozni, ki a felelős, és hogyan kezeljük az eltérést, akkor az 5S könnyen ízléskérdéssé válik.
Az egyik auditor szerint rendben van.
A másik szerint nem.
Az egyik műszak így csinálja.
A másik másképp.
A vezető szerint „jó lesz ez így”.
A minőségügy szerint „nem elég stabil”.
Ebből gyorsan lesz vita.
A jó standard viszont nem vitát akar nyerni, hanem egyértelműséget teremt. Nem minden apró részletet kell túlszabályozni, de a kritikus pontokat láthatóvá kell tenni.
Mi a normál állapot?
Mi az eltérés?
Mit kell tenni eltérés esetén?
Ki dönt, ha nem egyértelmű?
Hogyan frissül a standard, ha jobb megoldást találunk?
Ha ezek tiszták, az 5S audit már nem puszta ellenőrzés.
Hanem visszacsatolás a standard működéséről.
Az 5S-t gyakran túl alacsony szintre delegálják.
„Tartsatok rendet.”
„Figyeljetek jobban.”
„Audit előtt nézzétek át.”
„Legyen meg a pontszám.”
Ezzel az a gond, hogy a fenntartás nemcsak munkatársi fegyelem kérdése. Vezetői rendszer is kell hozzá.
Mire kérdez rá a műszakvezető?
Mit néz meg a területvezető a gembán?
Mi történik a visszatérő eltérésekkel?
Kap-e erőforrást a csapat a valódi ok megszüntetésére?
Vagy csak újra és újra ugyanazt a pontlevonást kapja?
A „Vezetői figyelem: szűk keresztmetszet a fejlesztésben” című cikkhez kapcsolódva itt is érdemes kimondani: amire nincs vezetői figyelem, az ritkán marad fenn tartósan.
Az 5S-ben a vezetői figyelem nem azt jelenti, hogy a vezető mindennap címkéket ellenőriz. Inkább azt jelenti, hogy komolyan veszi az eltéréseket, kérdez, akadályt hárít, és nem engedi, hogy az 5S auditpontszám szép riporttá egyszerűsödjön.
Ha egyetlen dolgot változtatnék sok 5S audit rendszerben, az ez lenne: kevesebb elégedettség az átlaggal, több kíváncsiság a mintázatok iránt.
Nemcsak azt nézném, hogy mennyi lett a pontszám.
Hanem például:
Ezek már sokkal közelebb visznek a valós működéshez.
Egy 88%-os pontszám lehet egészségesebb, ha őszinte, stabil és javuló rendszer áll mögötte, mint egy 96%-os pontszám, amelyet audit előtti kozmetikázás tart fenn.
A következő 5S audit előtt érdemes kipróbálni valamit.
Ne csak az auditlapot vegye elő.
Menjen oda egy területre, ahol általában jó a pontszám, és kérdezzen meg három embert három egyszerű dologról:
Ha a válaszok tiszták, hasonlóak és gyakorlatiak, akkor az 5S valószínűleg nemcsak papíron él.
Ha bizonytalanok, egymásnak ellentmondók vagy túl általánosak, akkor lehet, hogy a pontszám jobb képet mutat, mint a rendszer állapota.
Ez nem baj.
Sőt, jó hír.
Mert végre láthatóvá vált valami, amit fejleszteni lehet.
Az 5S auditpontszám hasznos jelzés, de önmagában kevés. Nem szabad kidobni, de nem is szabad túlértékelni.
A pontszám azt mutatja meg, hogy az audit szempontjai alapján milyen állapotot láttunk egy adott pillanatban.
A fenntarthatósághoz viszont ennél többet kell nézni: ismétlődést, szóródást, akcióöregedést, standardhasználatot, műszakok közötti különbséget, vezetői figyelmet és tanulási képességet.
Ez már nem pusztán 5S kérdés.
Ez lean vezetési kérdés.
És ha a vállalat komolyan gondolja a folyamatfejlesztést, akkor előbb-utóbb ezt a kérdést is fel kell tennie:
Az 5S rendszerünk rendet mutat, vagy stabil működést teremt?
Ha az 5S auditpontszám mögött visszatérő eltérések, lazuló standardok vagy elöregedő akciók látszanak, akkor érdemes a problémát nem elszigetelt rendrakási kérdésként kezelni.
Ilyenkor sokat segíthet a strukturáltabb folyamatfejlesztési gondolkodás: probléma pontosítása, adatgyűjtés, gyökérokkeresés, standardizálás és kontroll.
Ehhez jó belépőt adhat a Hibázza tökéletesre vállalata folyamatait! című könyv, amely egyszerű folyamatfejlesztési eszközöket és 21 napos gyakorlati kihívást ad a hibák és veszteségek tudatosabb felismeréséhez.
Továbbá engedje meg, hogy felhívjam figyelmét a Fenntartható 5S képzésre, amely a KATA és a KAIZEN szemléletet kapcsolja össze és megmutatja, hogy 5S messze nem a takarításról szól.
Ha pedig a cél már komplexebb, projektalapú fejlesztés, akkor érdemes megnézni a Lean Six Sigma Green Belt képzést is, ahol a résztvevők nemcsak módszertant tanulnak, hanem valós fejlesztési projekten keresztül gyakorolják a DMAIC-logikát.
Reggel még egészen kezelhetőnek tűnik a nap. A vezető kinyitja a naptárát, átnézi a feladatait, fejben összerakja, mi lenne a fontos. Van egy-két meeting, néhány
A gyártóvállalat nem tudja kontrollálni az árfolyamot, az energiaárat vagy a világpiaci versenyt. Azt viszont igen, hogy mennyi belső veszteséget, selejtet, újramunkát, várakozást és vezetői fókuszvesztést enged meg magának.
A munkahelyi időgazdálkodási problémák nem pusztán egyéni fegyelmezetlenségből fakadnak. Egy 345 fős kutatás alapján jól látható, hogy a meetingek, megszakítások, e-mailek, chatüzenetek és tisztázatlan felelősségek rendszerszintű fókuszvesztést okozhatnak.
Jelentkezzen lean six sigma green belt képzésünkre, amelynek alapja a Magyar Minőség Szakirodalmi Díj 2019 elismerésben részesült A lean six sigma folyamatfejlesztés kézikönyve. A képzés oktatója pedig a könyv szerzője Fehér Norbert 17 év lean six sigma tapasztalattal és 500+ mentorált, vezetett projekttel.
