„A lean six sigma folyamatfejlesztési projektet lezártuk.”
Ez a mondat első hallásra megnyugtató. A csapat dolgozott, az adatok elkészültek, a vezetői beszámoló lezajlott, a megtakarítás talán még forintosítva is megjelent a záróanyagban. A projektvezető fellélegezhet, a szponzor elégedett, a következő fejlesztési téma pedig már ott vár a listán.
Csakhogy a Lean Six Sigma projekt szempontjából ilyenkor még nem biztos, hogy vége van a történetnek.
Sőt, gyakran éppen ekkor kezdődik az érdekesebb része.
Mert egy fejlesztési projekt valódi értéke nem a záróprezentációban dől el, hanem néhány héttel vagy hónappal később. Akkor, amikor már nincs heti projektmeeting. Amikor a Black Belt, Green Belt vagy külső mentor nem kérdez rá minden részletre. Amikor a folyamat visszakerül a mindennapi működésbe.
Ott derül ki, hogy az eredmény valóban beépült-e.
Vagy csak átmenetileg sikerült javítani valamin.
Sok szervezet ösztönösen úgy kezeli a projektzárást, mintha az célvonal lenne. Elkészült a dokumentáció, megvannak a számok, megtörtént a beszámoló, tehát kész.
Ez érthető, de veszélyes leegyszerűsítés.
A projektzáró inkább átadási pont. A fejlesztési csapat átadja az új működést a folyamattulajdonosnak, a napi vezetésnek és azoknak, akiknek holnaptól már nem „projektként”, hanem normál működésként kell fenntartaniuk az eredményt.
A kérdés tehát nem az, hogy „lezártuk-e a projektet”.
Hanem az, hogy ki fogja holnaptól működtetni az új rendszert.
Ez már kevésbé látványos téma, mint egy jó megoldási ötlet vagy egy szépen csökkenő selejtgrafikon. Mégis itt bukik el sok fejlesztés.
A DMAIC logikában a Control fázis nem véletlenül került a végére. Az ASQ DMAIC-összefoglalója is külön szakaszként kezeli a Control lépést, amely a fejlesztések fenntartására és a folyamat teljesítményének kontrolljára irányul.
A Control fázisnak nincs akkora „show” értéke, mint az Improve szakasznak. Az Improve során történik a beavatkozás, ott születik a megoldás, ott jönnek az első látványos eredmények. A Control ezzel szemben sokkal földhözragadtabb: kontrollterv, standard, mutatószám, felelősség, reakcióterv, audit, folyamattulajdonosi átadás.
Nem hangzik izgalmasan.
De üzletileg döntő.
Egy projekt ugyanis nem attól jó, hogy egyszer javított a folyamaton, hanem attól, hogy a javulás nem párolog el a napi működésben.
Képzeljünk el egy egyszerű helyzetet. Egy gyártóterületen sikerül csökkenteni az átállási időt. A csapat feltérképezte a folyamatot, szétválasztotta a külső és belső tevékenységeket, javított a szerszám-előkészítésen, módosított néhány lépést, és az eredmény valóban javult.
A projektzárón minden rendben.
A valódi kérdések azonban csak ezután jönnek:
Ha ezekre nincs válasz, akkor a projekt eredménye sérülékeny.
Nem biztos, hogy azonnal visszaesik. Lehet, hogy hetekig működik. Aztán jön egy új termék, egy hiányzó kulcsember, egy kapkodós hét, egy megkerült standard, egy elmaradt ellenőrzés — és a folyamat elkezd visszacsúszni.
Ahogy korábban a „Miért sodródik vissza sok fejlesztés a régi állapot közelébe?” című bejegyzésben is írtam: a visszasodródás ritkán látványos. Inkább csendben történik.
A projektzárás egyik kritikus pontja a folyamattulajdonosi átadás.
Sokszor ez formális lépés marad. Valaki aláírja, hogy átvette a folyamatot, a projektanyag bekerül egy mappába, majd mindenki megy tovább.
Pedig a folyamattulajdonos szerepe ennél jóval komolyabb.
Ő az, akinek a projekt után látnia kell, hogy az új működés valóban él-e. Nem kell minden adatot személyesen gyűjtenie, és nem neki kell minden problémát megoldania, de övé a felelősség, hogy a folyamat ne maradjon gazdátlanul.
Ez különösen fontos ott, ahol a fejlesztés több területet érint. Egy minőségügyi probléma mögött lehet termelési fegyelem, mérnökségi beállítás, beszerzési eltérés, karbantartási késés és vezetői döntési hiány is. Ha nincs világos gazda, a folyamat könnyen visszaesik a régi egyeztetési körökbe.
Mindenki érintett.
De senki nem viszi igazán.
Az előző, „A standard munka nem adminisztráció” című cikkben arról volt szó, hogy a standard nem papír, hanem védelem. Ez a Lean Six Sigma projektek lezárásánál különösen igaz.
Ha egy projekt megváltoztatja a folyamatot, de nem változtatja meg a standardot, akkor valójában csak reméli, hogy az új működés fennmarad.
Ez nem fenntartás.
Ez szerencsejáték.
A Lean Enterprise Institute szerint a standardizált munka a munkavégzés jelenleg legjobb ismert módjának rögzítésével a folyamatos fejlesztés alapját is megteremti. Ez a gondolat nagyon jól alkalmazható projektzáráskor: amit nem standardizálunk, azt később nehéz lesz visszamérni, tanítani, auditálni vagy fejleszteni.
A projektzáráskor tehát nem az a kérdés, hogy „van-e dokumentum”.
Hanem az, hogy az új működés beépült-e abba, ahogyan holnap reggel dolgozni fognak.
Van néhány árulkodó jel.
Például az, amikor a projekt után néhány héttel már senki nem tudja pontosan, hol tartanak az utókövető akciók. Vagy amikor a mutatószámot a projekt alatt szépen vezették, de zárás után megszűnt a mérés. Esetleg amikor a záróanyagban szereplő új működési módot a gyakorlatban csak az egyik műszak használja.
Gyanús az is, ha a projekt eredményét csak egy ember tartja életben. Amíg ő jelen van, működik. Ha szabadságra megy, minden bizonytalanabbá válik. Ilyenkor nem stabil folyamatról beszélünk, hanem kulcsember-függő működésről.
És van egy nagyon egyszerű jel: ha ugyanaz a probléma fél év múlva új projektötletként tér vissza, akkor érdemes megkérdezni, hogy az előző fejlesztés valóban lezárult-e.
Vagy csak befejeztük róla a beszélgetést.
Nem hosszú ellenőrzőlistával kezdeném, hanem néhány vezetői kérdéssel.
Tudja a folyamattulajdonos, pontosan mit vesz át?
Nem általánosságban, hanem konkrétan: mutatót, standardot, reakciótervet, akciókövetést, ellenőrzési pontokat.
Látjuk, mi jelzi majd a visszaesést?
Ha csak akkor vesszük észre a romlást, amikor a vevő reklamál, akkor a kontrollrendszer túl későn jelez.
Frissült az a dokumentum, amely alapján ténylegesen dolgoznak?
Nem az a fontos, hogy a projektmappában minden rendben van-e, hanem hogy a munka helyén él-e az új működés.
Ki kérdez rá egy hónap múlva?
Ha erre nincs név, időpont és fórum, akkor az utókövetés könnyen elmarad.
Mi történik, ha az eredmény romlani kezd?
A reakcióterv nem pesszimizmus. Éppen ellenkezőleg: annak jele, hogy komolyan vesszük az eredményt.
Egy jól működő fejlesztési rendszer egyik ismérve, hogy nem mindig új projektet indít, hanem tanul a régiek fenntartásából is.
Ha ugyanaz a hibacsalád, ugyanaz a késés, ugyanaz az átfutási idő-probléma vagy ugyanaz a vevői reklamáció újra és újra visszatér, akkor nem biztos, hogy új ötletelésre van szükség. Lehet, hogy először a korábbi megoldás fenntartását kell megvizsgálni.
Ez a pont kapcsolódik a „Miért nem elég lean-ezgetni?” című korábbi bejegyzéshez is. A kampányszerű fejlesztés sokszor látványos, de ha nincs kontroll, akkor a szervezet újra és újra ugyanazokat a köröket futja.
A kérdés ilyenkor nem az, hogy tudunk-e fejleszteni.
Hanem az, hogy tudunk-e nem visszaromlani.
Szeretem azokat a projektzárásokat, ahol nemcsak azt ünnepeljük meg, hogy mit értünk el, hanem azt is tisztázzuk, hogyan fog ez megmaradni.
Ehhez nem kell túlbonyolított rendszer. Sokszor már az is sokat jelent, ha a zárás után 30, 60 vagy 90 nappal van egy rövid visszanézés. Nem újabb nagy prezentáció, csak egy józan ellenőrzés:
Ez a szemlélet közelebb visz ahhoz, hogy a Lean Six Sigma ne egyszeri projektgyár legyen, hanem valódi tanulási rendszer.
A Lean Six Sigma projekt nem a záróprezentáció napján vizsgázik.
Hanem akkor, amikor az új működésnek már támogatás nélkül is helyt kell állnia.
Amikor kapkodás van.
Amikor hiányzik valaki.
Amikor új ember érkezik.
Amikor nő a rendelésállomány.
Amikor sürget a vevő.
Amikor a régi rutin gyorsabbnak tűnik.
Amikor senki nem figyel külön a projektre.
Ha ilyenkor is működik, akkor jó úton járunk.
Ha ilyenkor szétesik, akkor nem feltétlenül a megoldás volt rossz. Lehet, hogy a fenntartó rendszer hiányzott.
Ezért érdemes a projektzárást nem adminisztratív lezárásnak tekinteni, hanem a fenntartás indulópontjának.
Ha Ön vagy a kollégái Lean Six Sigma projekteken dolgoznak, érdemes nemcsak a Define–Measure–Analyze–Improve szakaszokra figyelni, hanem legalább ennyire komolyan venni a Control fázist is.
A Lean Six Sigma Green Belt képzés pontosan ezt a projektalapú gondolkodást támogatja: nemcsak eszközöket ad, hanem abban is segít, hogyan válasszunk jó projektet, hogyan mérjük a kiinduló állapotot, hogyan keressünk gyökérokot, és hogyan adjuk át az eredményt fenntartható módon a folyamattulajdonosnak. A képzés oldalán szerepel, hogy a Green Belt projektnek konkrét kritériumoknak kell megfelelnie, és a képzést a Lean Six Sigma kézikönyv szerzője tartja.
A mélyebb módszertani háttérhez pedig jó kiindulópont A lean six sigma folyamatfejlesztés kézikönyve, amely a honlap leírása szerint a Lean Six Sigma folyamatfejlesztési és problémamegoldó módszerek gyakorlati támogatására készült.
A projekt lezárása fontos mérföldkő.
De a valódi kérdés az, hogy az eredmény holnap, jövő hónapban és fél év múlva is dolgozik-e a vállalat javára.
Reggel még egészen kezelhetőnek tűnik a nap. A vezető kinyitja a naptárát, átnézi a feladatait, fejben összerakja, mi lenne a fontos. Van egy-két meeting, néhány
A gyártóvállalat nem tudja kontrollálni az árfolyamot, az energiaárat vagy a világpiaci versenyt. Azt viszont igen, hogy mennyi belső veszteséget, selejtet, újramunkát, várakozást és vezetői fókuszvesztést enged meg magának.
A munkahelyi időgazdálkodási problémák nem pusztán egyéni fegyelmezetlenségből fakadnak. Egy 345 fős kutatás alapján jól látható, hogy a meetingek, megszakítások, e-mailek, chatüzenetek és tisztázatlan felelősségek rendszerszintű fókuszvesztést okozhatnak.
Jelentkezzen lean six sigma green belt képzésünkre, amelynek alapja a Magyar Minőség Szakirodalmi Díj 2019 elismerésben részesült A lean six sigma folyamatfejlesztés kézikönyve. A képzés oktatója pedig a könyv szerzője Fehér Norbert 17 év lean six sigma tapasztalattal és 500+ mentorált, vezetett projekttel.
