Reggel még egészen kezelhetőnek tűnik a nap.
A vezető kinyitja a naptárát, átnézi a feladatait, fejben összerakja, mi lenne a fontos. Van egy-két meeting, néhány visszahívás, egy riport, egy döntésre váró ügy, talán még egy kis idő is maradna arra, hogy végre ránézzen arra a fejlesztési témára, amelyet már hetek óta halogat a csapat.
Aztán elindul a nap.
Kilenc előtt beesik egy sürgős vevői kérdés. A tízórás meeting harminc perc helyett ötvenöt lesz. A logisztika gyors döntést kér. A minőségügy adatot vár. A termelésben valaki nem biztos benne, melyik verziójú utasítás érvényes. Egy kolléga csak „két percre” áll meg az ajtóban, de a beszélgetésből újabb három teendő születik.
Délután ötkor pedig ott a furcsa érzés: egész nap dolgoztam, mégis hosszabb a listám, mint reggel volt.
Ez a vezetői időgazdálkodás egyik legbosszantóbb jelensége. Nem egyszerűen arról van szó, hogy sok a feladat. Hanem arról, hogy a vezetői munkanapba folyamatosan beleír a szervezet.
Szeretjük azt hinni, hogy a teendőlista a saját döntéseink tükre. Mit vállaltunk, mit akarunk elintézni, mit tartunk fontosnak.
Vezetői szerepben ez csak részben igaz.
Egy vezető listájára nemcsak a saját feladatai kerülnek fel, hanem mások bizonytalanságai, félbehagyott döntései, tisztázatlan felelősségei és rosszul működő folyamatai is. Ha egy folyamatban nincs egyértelmű döntési pont, valaki előbb-utóbb a vezetőhöz fordul. Ha a standard nem él, a vezetőnek kell értelmeznie. Ha nincs tiszta felelős, a téma felfelé mozdul. Ha egy meeting nem hozott döntést, utána e-mailben és folyosói beszélgetésekben folytatódik.
Így lesz a vezetői teendőlista a szervezet működési problémáinak gyűjtőhelye.
Ezért félrevezető lenne pusztán azt mondani: „jobban kell priorizálni”. Persze, kell priorizálni. De ha a rendszer folyamatosan újratermeli a sürgős ügyeket, akkor a priorizálás önmagában csak annyit jelent, hogy egyre fegyelmezettebben próbálunk rendet rakni egy újratermelődő kupacban.
Egy vállalati folyamatot sokféleképpen lehet vizsgálni. Nézhetünk selejtadatot, átfutási időt, állásidőt, reklamációt, készletet vagy akciólistát.
De van egy másik, ritkábban használt diagnosztikai eszköz is: a vezető naptára.
Nem azért, mert a naptár mindent megmutat. Hanem azért, mert sokat elárul arról, mire jut figyelem. Ha egy vezető hetében nincs hely gembára, gyökérokelemzésre, fejlesztési projektek követésére, emberek fejlesztésére vagy standardok felülvizsgálatára, akkor nem meglepő, ha ezek a dolgok háttérbe szorulnak.
Korábban a „Vezetői figyelem: szűk keresztmetszet a fejlesztésben” című cikkben írtam arról, hogy a vezetői figyelem nem korlátlan erőforrás. A naptár ennek az egyik legőszintébb lenyomata. Néha pontosabb, mint egy riport, mert nem azt mutatja, mit tartunk fontosnak szóban, hanem azt, minek adtunk ténylegesen időt.
A Harvard Business Review egyik cikke is arra hívja fel a figyelmet, hogy az időgazdálkodás több, mint néhány produktivitási „life hack”; összetettebb készségek és viselkedések együttese. Ez vezetői környezetben különösen igaz: a naptárkezelés csak a felszín, alatta ott vannak a döntési jogkörök, felelősségek, meetingrutinok és szervezeti elvárások.
A vezetői teendőlista általában nem azért nő estére, mert valaki rosszul írta össze reggel.
Hanem mert a nap során újra és újra megjelennek azok az ügyek, amelyeket a rendszer nem tudott a megfelelő szinten kezelni.
Egy visszatérő hiba újabb egyeztetést szül. Egy rosszul előkészített meeting újabb pontosítást igényel. Egy bizonytalan felelősségi kör miatt több ember is bevonódik ugyanabba az ügybe. Egy hiányos standard miatt a vezetőnek kell eldönteni, mi legyen a normál működés. Egy félbehagyott akció miatt a probléma visszatér.
Ezek nem különálló apróságok. Inkább ugyanannak a mintázatnak különböző jelei: a szervezet bizonyos kérdéseket nem ott old meg, ahol keletkeznek, hanem továbbtolja őket.
A klasszikus HBR-cikk, a „Management Time: Who’s Got the Monkey?” éppen ezt a jelenséget írja le: a vezető idejére és figyelmére észrevétlenül rákerülnek mások „majmai”, vagyis problémái és következő lépései. A metafora ma is működik. Sőt, a folyamatos e-mail, chat és meetingkultúra világában talán még jobban, mint korábban.
A vezetői nap egyik legnagyobb ellensége nem mindig a nagy stratégiai meeting.
Sokszor inkább a „csak gyorsan”.
Csak gyorsan ránézne?
Csak gyorsan eldöntené?
Csak gyorsan válaszolna?
Csak gyorsan jóváhagyná?
Csak gyorsan beülne tíz percre?
Ezek külön-külön ártatlannak tűnnek. Emberileg teljesen érthetőek is. A kolléga nem akadékoskodni akar, hanem haladni. A vezető pedig segíteni szeretne.
Csakhogy a „csak gyorsan” ügyeknek van egy rejtett költségük: szétszaggatják a figyelmet, és új feladatokat gyártanak. Sokszor nem az a baj, hogy öt percet elvittek, hanem az, hogy utána újra fel kell venni a gondolati fonalat. Ha pedig a vezető éppen egy fejlesztési témán, adatelemzésen vagy nehezebb döntésen dolgozott, ez a megszakítás jóval többe kerülhet öt percnél.
A „A napi tűzoltás ára” című korábbi bejegyzésben ugyanezt a problémát folyamatfejlesztési oldalról közelítettük meg. A tűzoltás rövid távon gyakran szükséges, de ha a rendszer működési módjává válik, akkor a fontos fejlesztési munka mindig későbbre csúszik.
Az egyik legfurcsább vállalati állapot az, amikor mindenki elfoglalt, mégis kevés dolog záródik le igazán.
A naptár tele van. Az e-mailforgalom magas. A Teams vagy más chatcsatorna pörög. A státuszmeetingek rendszeresek. Mégis újra és újra ugyanazok a témák kerülnek elő.
Miért?
A McKinsey egyik cikke pontosan ezt a paradoxont járja körül: miközben a vállalatokban rengeteg interakció történik, ez önmagában nem garantálja, hogy a dolgok valóban előrehaladnak; a döntési jogok és a felelősségek tisztázása kulcskérdés.
Ez a vezetői teendőlista szempontjából is fontos. Ha nem világos, ki dönt, akkor a döntés előbb-utóbb valakinél elakad. Ha nem világos, ki a felelős, akkor többen is egyeztetnek róla, de senki nem viszi végig. Ha nem világos, mi a következő lépés, akkor a meeting után újabb meeting születik.
A vezető így nemcsak saját feladatokat kezel.
Hanem szervezeti homályt.
A hosszú teendőlista önmagában még nem tragédia. Vannak időszakok, amikor sok a feladat, és ez természetes.
A valódi kérdés inkább az, hogy milyen típusú feladatokkal telik meg a lista.
Ha a lista tele van olyan ügyekkel, amelyek visszatérő hibákból, tisztázatlan felelősségekből, hiányzó standardokból, döntés nélküli meetingekből és gyenge akciókövetésből születnek, akkor nem személyes időgazdálkodási problémáról beszélünk.
Hanem működési problémáról.
Ez kapcsolódik a „A standard munka nem adminisztráció” című cikkhez is. Ha a standard nem él, akkor a vezetőnek újra és újra értelmeznie kell a működést. Ha a standard élő, használható és friss, akkor sok kérdés már nem a vezető asztalán landol.
A standard tehát nemcsak a folyamatot védi.
A vezetői figyelmet is.
Érdemes egyszer másképp ránézni a saját teendőlistára.
Nem úgy, mint feladatgyűjteményre, hanem mint folyamatábrára.
Melyik feladat honnan jött? Ki adta át? Milyen probléma előzte meg? Milyen döntés hiányzott? Melyik folyamat termelte ki? Melyik ügy ismétlődik? Melyik került már harmadszor vissza? Melyiknél mondhatjuk azt, hogy ha a rendszer jól működne, ennek nem kellene itt lennie?
Ez a szemlélet sokat változtat.
A vezető nemcsak azt kérdezi: „Hogyan fér bele mindez a napomba?”
Hanem azt is: „Miért kerül ez újra és újra hozzám?”
Ez már nem klasszikus időgazdálkodási kérdés. Ez folyamatfejlesztési kérdés.
A következő hétre érdemes kipróbálni egy nagyon egyszerű megfigyelést.
Ne a teljes naptárat elemezze. Ne vezessen bonyolult időnaplót. Csak válasszon ki naponta öt olyan teendőt, amely nem szerepelt az eredeti reggeli tervben, de napközben felkerült a listára.
Mindegyiknél írjon mellé egy rövid választ:
Egy hét után gyakran meglepően tiszta mintázat jelenik meg. Nem az derül ki, hogy „minden kaotikus”, hanem az, hogy néhány visszatérő hiányosság újra és újra vezetői feladattá alakítja ugyanazokat a problémákat.
És amit látunk, azt már fejleszteni lehet.
Ez a téma több korábbi bejegyzéshez is kapcsolódik. Ha a vezetői teendőlista mögött tűzoltás és visszatérő működési probléma látszik, érdemes visszaolvasni a „A napi tűzoltás ára” című cikket. Ha inkább az a kérdés, miért nem marad fenn a fejlesztési munka, akkor a „Miért sodródik vissza sok fejlesztés a régi állapot közelébe?” ad jó hátteret. Ha pedig a standardok szerepe érdekes, akkor a „A standard munka nem adminisztráció” című bejegyzés kapcsolódik ide legközvetlenebbül.
A vezetői időgazdálkodás ugyanis nem különálló sziget.
Összefügg a folyamatokkal, a felelősségekkel, a standardokkal, a döntési jogkörökkel és a vezetői figyelem tudatos használatával.
Ha a vezetői teendőlista rendszeresen visszatérő hibákból, tisztázatlan felelősségekből és folyamatproblémákból hízik estére, akkor érdemes nemcsak naptárkezelési megoldásban gondolkodni.
A Hibázza tökéletesre vállalata folyamatait! című könyv és tanfolyam jó belépő lehet azoknak, akik egyszerű folyamatfejlesztési eszközökkel szeretnék láthatóvá tenni a hibákat, veszteségeket és visszatérő működési mintákat.
Ha pedig a problémák már komplexebbek, mérhető üzleti hatásuk van, és projektalapon kellene fejleszteni őket, akkor a Lean Six Sigma Green Belt képzés adhat strukturáltabb utat: probléma-meghatározással, méréssel, gyökérokelemzéssel, fejlesztéssel és kontrollal.
A vezetői teendőlista estére sokszor nem véletlenül lesz hosszabb.
Valamit üzen a rendszerről.
Érdemes meghallgatni.
Akkor a Hibázza tökéletesre vállalata folyamatait könyv Önnek való!
Reggel még egészen kezelhetőnek tűnik a nap. A vezető kinyitja a naptárát, átnézi a feladatait, fejben összerakja, mi lenne a fontos. Van egy-két meeting, néhány
A gyártóvállalat nem tudja kontrollálni az árfolyamot, az energiaárat vagy a világpiaci versenyt. Azt viszont igen, hogy mennyi belső veszteséget, selejtet, újramunkát, várakozást és vezetői fókuszvesztést enged meg magának.
A munkahelyi időgazdálkodási problémák nem pusztán egyéni fegyelmezetlenségből fakadnak. Egy 345 fős kutatás alapján jól látható, hogy a meetingek, megszakítások, e-mailek, chatüzenetek és tisztázatlan felelősségek rendszerszintű fókuszvesztést okozhatnak.
Jelentkezzen lean six sigma green belt képzésünkre, amelynek alapja a Magyar Minőség Szakirodalmi Díj 2019 elismerésben részesült A lean six sigma folyamatfejlesztés kézikönyve. A képzés oktatója pedig a könyv szerzője Fehér Norbert 17 év lean six sigma tapasztalattal és 500+ mentorált, vezetett projekttel.
