Délelőtt tíz óra körül a műszakvezető végre leülne átnézni az előző heti selejtadatokat. A probléma nem új, már harmadszor jött elő ugyanazon a termékcsaládon. A minőségügy kér adatot, a termelés gyors választ vár, a vevő pedig természetesen nem arra kíváncsi, hogy hány részlegen ment keresztül az ügy.
Ekkor megszólal a telefon.
Egy anyag nem érkezett meg időben.
A karbantartás visszakérdez.
Egy operátor döntésre vár.
Közben beesik egy e-mail: délutánra kellene egy rövid státusz.
A selejtadatok maradnak az Excelben. Majd később.
Aki dolgozott már gyártó vagy szolgáltató szervezetben, valószínűleg ismeri ezt a helyzetet. Nem feltétlenül pont így, de a mintázat ismerős: ami fontos lenne, azt rendszeresen elsodorja az, ami sürgősnek látszik.
Ez a napi tűzoltás egyik legnagyobb ára. Nemcsak az, hogy fárasztó. Hanem az, hogy közben a valódi folyamatfejlesztési munka újra és újra hátrébb kerül.
Érdemes az elején tisztázni: nem minden tűzoltás rossz.
Ha a vevői kiszállítás veszélyben van, reagálni kell. Ha gép áll, ember sérülhet, rossz termék kerülhet ki, kritikus hiba jelenik meg vagy egy döntés nélkül leáll a folyamat, akkor nem lehet hátradőlni és módszertani tisztaságról beszélgetni.
A gyors reagálás sokszor a vezetői munka része.
A gond nem az, hogy néha tüzet kell oltani.
A gond akkor kezdődik, amikor a tűzoltásból működési modell lesz. Amikor a szervezet már nem kivételes helyzetként kezeli a kapkodást, hanem természetes napi ritmusként. Ilyenkor a gyors reagálás látszólag hősiessé válik, miközben ugyanazok a problémák újra és újra visszatérnek.
Ez a pont különösen veszélyes, mert kívülről akár hatékony működésnek is tűnhet. Mindenki mozog, mindenki egyeztet, mindenki elfoglalt, a vezetők gyorsan döntenek, az emberek „megoldják valahogy”.
Csak közben a rendszer nem tanul.
A tűzoltás egyik tipikus mellékhatása, hogy a tünetet kezeli, nem a rendszert.
Ha hiányzik az anyag, szerzünk valahonnan.
Ha rossz a termék, leválogatjuk.
Ha késik az adat, telefonálunk.
Ha nem egyértelmű a felelősség, összehívunk egy meetinget.
Ha a vevő sürget, küldünk neki egy ígéretet.
Ezek a lépések néha szükségesek. Rövid távon akár ügyesek is lehetnek.
De ha mindig csak ennyi történik, a szervezet egyre jobban begyakorolja a kerülőutakat. A probléma nem megszűnik, csak ideiglenesen lekerül az asztalról. Egy hét múlva, egy másik műszakban, egy másik terméknél vagy egy másik vevőnél újra megjelenik.
A „Miért nem elég lean-ezgetni?” című korábbi bejegyzésben éppen erről írtam: a lean eszközök önmagukban nem mentik meg a működést, ha a szervezet nem tanul meg a problémák mögé nézni. A napi tűzoltás ennek az egyik legnagyobb akadálya, mert folyamatos mozgásban tart, de nem feltétlenül visz közelebb a valódi okhoz.
Ha szeretnénk megérteni, mennyire tűzoltó üzemmódban működik egy szervezet, nem mindig a legjobb riporttal kezdeném.
Megnézném a vezetők naptárát.
Mennyi idő megy el ad hoc egyeztetésre? Hány meetingnek nincs egyértelmű döntési pontja? Hány megbeszélés ismétli ugyanazt a témát, amit egy jól működő folyamatnak már kezelnie kellene? Mennyi fókuszidő marad adatelemzésre, standardfrissítésre, gyökérokelemzésre, fejlesztési projekt követésére vagy egyszerűen csak arra, hogy a vezető kimenjen a folyamat mellé és kérdezzen?
A Harvard Business Review egyik sokat idézett cikke arra hívja fel a figyelmet, hogy az idő a szervezet egyik legszűkösebb erőforrása, mégis kevés vállalat kezeli ennek megfelelő tudatossággal. Ez folyamatfejlesztési szempontból nagyon gyakorlati kérdés: ha a vezetői időt és figyelmet teljesen felemészti a napi reagálás, akkor nem marad kapacitás a rendszer javítására.
A tűzoltó szervezetben ezért a naptár nemcsak időbeosztás.
Tünet.
A napi tűzoltás leggyakrabban nem a stratégiai prezentációk szintjén látszik.
Hanem a középvezetőnél.
Ő kapja felülről a határidőt, a vevői nyomást, a célokat, a KPI-t, a költségelvárást. Alulról hozzá futnak be a kérdések, hiányok, emberi problémák, döntési helyzetek, műszakos eltérések. Oldalról jön a minőségügy, a logisztika, a karbantartás, a HR, a mérnökség és a pénzügy.
Nem véletlen, hogy a középvezető sokszor úgy érzi: ha ő nem reagál azonnal, valami megáll.
A McKinsey egy cikkében a középvezetőket a vállalat „szívének” nevezi, mert ők kapcsolják össze az embereket, feladatokat és szervezeti rétegeket. Ez szép megfogalmazás, de van egy árnyoldala is: ha mindent ezen a szíven keresztül pumpálunk át, előbb-utóbb túlterheljük.
És ha a középvezető túlterhelt, akkor a fejlesztés lesz az első, ami kiszorul.
Nem azért, mert nem fontos.
Hanem mert ritkán kiabál olyan hangosan, mint a napi probléma.
A vezetői időgazdálkodás egyik klasszikus képe a „majom” metafora: amikor egy probléma, kérés vagy döntési teher észrevétlenül átkerül a vezető vállára. A Harvard Business Review klasszikus cikke, a Management Time: Who’s Got the Monkey? pontosan ezt a jelenséget tárgyalja.
Gyártási és folyamatfejlesztési környezetben ez nagyon ismerős.
Valaki odamegy a vezetőhöz egy kérdéssel. A vezető segíteni akar, ezért azt mondja: „Ránézek.” Ezzel a probléma már nála van. A következő kolléga szintén kér valamit. A harmadik döntést vár. A negyedik visszajelzést. A nap végére a vezető nemcsak a saját feladatait viszi, hanem mások félbehagyott problémáit is.
Ez nem vezetői hiba. Legalábbis nem egyszerűen az.
Gyakran a rendszer tanította erre a szereplőket. Ha a folyamat nem tiszta, ha a felelősség bizonytalan, ha a standard nem használható, ha a döntési jogkör nincs rendben, akkor a szervezet ösztönösen a vezetőhöz viszi a „majmokat”.
Így lesz a vezetőből szűk keresztmetszet.
Ha egy szervezet túl sokáig él tűzoltó üzemmódban, nem azonnal omlik össze. Inkább lassan elveszíti a fejlesztési izmait.
Elmaradnak a gyökérokelemzések, mert nincs rá idő. A standardokat nem frissítik, mert most nem ez a legsürgősebb. A fejlesztési projektek státusza formálissá válik. A gemba látogatás számonkérés lesz, nem tanulási alkalom. Az akciólisták öregszenek. A visszatérő hibák pedig megszokottá válnak.
A „Vezetői figyelem: szűk keresztmetszet a fejlesztésben” című cikkben azt írtam, hogy amire nincs figyelem, az ritkán marad fenn. A tűzoltás pontosan ezt a figyelmet eszi meg. Nem látványos módon, hanem naponta félóránként.
És ami még rosszabb: idővel a szervezet büszke is lehet rá.
„Mi mindent megoldunk.”
Igen. Csak érdemes hozzátenni: újra és újra ugyanazt.
Nem az a cél, hogy a vezető soha ne reagáljon gyorsan. Ez irreális lenne.
A cél inkább az, hogy a napi tűzoltásból legalább egy részt visszavezessünk tanulási ciklusba.
Például minden héten ki lehet választani egy visszatérő problémát, amelyre nem azonnali akciót, hanem valódi okkeresést végzünk. Lehet rövid, 30 perces megbeszélés, de világos céllal: mi a tény, mi az eltérés, hol látszik a folyamatban, mit próbáltunk eddig, és mi lenne a következő tanulási lépés?
Nem kell minden ügyből nagy Lean Six Sigma projektet csinálni.
De minden visszatérő tűzoltásnál érdemes feltenni a kérdést:
Mit kellene megtanulnunk ebből, hogy legközelebb ne ugyanígy történjen?
Ez a kérdés már közelebb van a PDCA-hoz, mint a kapkodáshoz.
A cikk végére most nem hosszú elméleti lezárást tennék, hanem egy egyszerű gyakorlatot.
Egy hétig ne próbálja azonnal megváltoztatni a működést. Csak figyelje meg.
Minden nap írja fel, milyen tűzoltási ügyek szakították meg a tervezett munkát. Nem kell bonyolult rendszer. Elég néhány oszlop:
Egy hét után sokszor nagyon tisztán kirajzolódik, hogy nem „minden kaotikus”.
Hanem néhány ismétlődő működési hiány termeli újra a sürgős ügyeket.
Ez már fejleszthető.
Ha a napi tűzoltás mögött visszatérő hibák, tisztázatlan felelősségek, gyenge standardok vagy elmaradó gyökérokelemzések vannak, akkor érdemes nem újabb motivációs kampányban gondolkodni.
A Hibázza tökéletesre vállalata folyamatait! című könyv jó belépő lehet azoknak, akik egyszerű, gyakorlati eszközökkel szeretnék elkezdeni a hibák és veszteségek tudatosabb feltárását: folyamatábra, adatgyűjtő lap, Pareto-elemzés, 5 miért, hatás-erőfeszítés mátrix és ellenőrző lista is szerepel a könyv eszköztárában.
Komplexebb, projektalapú problémák esetén pedig a Lean Six Sigma Green Belt képzés lehet a következő lépés, különösen akkor, ha a cél nemcsak egy-egy gyors javítás, hanem mérhető, adatalapú és fenntartható fejlesztési eredmény.
A napi tűzoltás sokszor elkerülhetetlen.
De ha ugyanazt a tüzet oltjuk minden hónapban, akkor már nem gyors reagálásról beszélünk.
Hanem hiányzó folyamatfejlesztésről.
Reggel még egészen kezelhetőnek tűnik a nap. A vezető kinyitja a naptárát, átnézi a feladatait, fejben összerakja, mi lenne a fontos. Van egy-két meeting, néhány
A gyártóvállalat nem tudja kontrollálni az árfolyamot, az energiaárat vagy a világpiaci versenyt. Azt viszont igen, hogy mennyi belső veszteséget, selejtet, újramunkát, várakozást és vezetői fókuszvesztést enged meg magának.
A munkahelyi időgazdálkodási problémák nem pusztán egyéni fegyelmezetlenségből fakadnak. Egy 345 fős kutatás alapján jól látható, hogy a meetingek, megszakítások, e-mailek, chatüzenetek és tisztázatlan felelősségek rendszerszintű fókuszvesztést okozhatnak.
Jelentkezzen lean six sigma green belt képzésünkre, amelynek alapja a Magyar Minőség Szakirodalmi Díj 2019 elismerésben részesült A lean six sigma folyamatfejlesztés kézikönyve. A képzés oktatója pedig a könyv szerzője Fehér Norbert 17 év lean six sigma tapasztalattal és 500+ mentorált, vezetett projekttel.
