A vezetői figyelem sok vállalatnál láthatatlan erőforrás.
Nem szerepel külön soron az eredménykimutatásban.
Nem mérjük olyan pontosan, mint a gépidőt.
Nem kerül be mindig a kapacitástervezésbe.
Nem jelenik meg selejtként vagy újramunkaként.
Mégis óriási hatása van arra, hogy egy vállalat képes-e fejlődni.
Mert lehet jó módszertan.
Lehet jó lean képzés.
Lehet jól előkészített projekt.
Lehet pontos akciólista.
Lehet 5S audit, PDCA-ciklus, értékáram-térkép és Green Belt jelölt.
Ha a vezetői figyelem teljesen szétesik, a fejlesztés előbb-utóbb háttérbe szorul.
Nem azért, mert senki nem tartja fontosnak.
Hanem azért, mert mindig lesz valami sürgősebb.
A vezetők idejét és figyelmét gyakran úgy kezeljük, mintha rugalmasan bővíthető lenne.
Ha új projekt indul, behívjuk őket.
Ha probléma van, rájuk írunk.
Ha döntés kell, meetinget szervezünk.
Ha vevői reklamáció érkezik, azonnal reagálniuk kell.
Ha audit jön, előkerülnek.
Ha riport kell, adatot kérünk tőlük.
Ha fejlesztési projekt indul, szponzorként is számítunk rájuk.
Mindez külön-külön érthető.
Együtt viszont túlterhelheti azt az erőforrást, amelyből eleve kevés van: a figyelmet.
A Harvard Business Review egyik klasszikus cikke is arra hívja fel a figyelmet, hogy a szervezetek sokszor nem kezelik elég tudatosan az időt mint szűkös erőforrást. Ez a gondolat a folyamatfejlesztésben különösen fontos: ha a vezetői idő és figyelem nincs védve, akkor a fontos fejlesztési munka könnyen elveszik a napi működés zajában.
Sok vezető napja nem terv szerint alakul.
Reggel még tudja, mivel szeretne foglalkozni.
Aztán jön az első telefon.
Az első sürgős e-mail.
Az első váratlan vevői kérdés.
Az első hiányzó adat.
Az első rögtönzött meeting.
Az első „csak öt perc lenne” típusú kérés.
Délutánra a nap nagy része elment.
Nem feltétlenül haszontalan dolgokra.
Sőt, sok esetben valóban fontos ügyekre.
A probléma az, hogy a tűzoltás gyakran kiszorítja a fejlesztést. Ami stratégiai lenne, az holnapra csúszik. Ami gyökérokot keresne, azt ideiglenes megoldás váltja fel. Ami standardot javítana, az elmarad, mert ma a darabszámot kell menteni.
Így a szervezet megtanul reagálni.
De nem tanul meg javulni.
A vezetői figyelem problémája különösen erősen jelentkezik a középvezetői szinten.
A középvezető felülről kapja a célokat, határidőket, riportigényeket és stratégiai elvárásokat.
Alulról kapja a problémákat, kérdéseket, hiányzó döntéseket, konfliktusokat és támogatási igényeket.
Oldalról érkeznek a társosztályok, projektek, auditok, vevői ügyek és egyeztetések.
Közben neki kellene fenntartania a napi működést, támogatnia az embereket, fejlesztenie a folyamatokat, és gondoskodnia arról is, hogy a változtatások fennmaradjanak.
Nem csoda, ha a fejlesztési munka sokszor háttérbe szorul.
A McKinsey több anyagában is hangsúlyosan foglalkozik a középvezetők szerepével; egyik cikkük kifejezetten a középvezetőket nevezi a szervezet szívének. Ez folyamatfejlesztési szempontból is találó: ha ez a réteg túlterhelt, akkor a napi működés és a stratégiai fejlesztés közötti híd sérül.
A selejtet viszonylag könnyű észrevenni.
Az állásidő látszik.
A reklamáció fáj.
A késés mérhető.
A készlet pénzt köt le.
Az újramunka kapacitást visz el.
A vezetői fókuszvesztés ennél alattomosabb.
Egy félbehagyott gyökérokelemzés.
Egy elmaradt gemba.
Egy késve visszanézett akciólista.
Egy meg nem tartott follow-up.
Egy túl hosszú, döntés nélküli meeting.
Egy félretolt standardfrissítés.
Egy mentorálás, amelyre „most nem volt idő”.
Ezek ritkán jelennek meg veszteségként.
Pedig hosszabb távon pontosan ezekből lesz a visszasodródás.
A fejlesztési eredmények nem mindig azért romlanak vissza, mert rossz volt a megoldás.
Hanem azért, mert senki nem figyelte következetesen, hogy működik-e még.
Egy vezető nemcsak döntésekkel vezet.
Kérdésekkel is.
Amire rendszeresen rákérdez, az fontossá válik.
Ha mindig csak a darabszámra kérdez rá, akkor a szervezet darabszámot fog védeni.
Ha mindig csak a határidőre kérdez rá, akkor a határidő mindent megelőz.
Ha mindig csak arra kérdez rá, ki hibázott, akkor az emberek megtanulják elrejteni a problémát.
De ha a vezető azt kérdezi:
Mi volt az eltérés?
Mit tanultunk belőle?
Mi a gyökérok?
Működik még a standard?
Miért öregszik az akció?
Mi akadályozza a csapatot?
Melyik visszatérő probléma mögött van rendszerhiba?
Akkor a szervezet másképp kezd gondolkodni.
A vezetői figyelem tehát nemcsak időráfordítás.
Hanem irányító jel.
Sok fejlesztési projekt ott gyengül el, hogy nincs körülötte vezetői ritmus.
Elindul.
Kap egy projektvezetőt.
Készül hozzá akciólista.
Néha beszámol róla valaki.
Majd a napi működés elsodorja.
Ha nincs rendszeres vezetői ritmus, akkor a projekt súlya csökken.
Ez nem feltétlenül rosszindulat.
Egyszerűen mindenki ahhoz igazodik, amire figyelem irányul.
Ezért fontos, hogy a fejlesztésnek legyen helye a vezetői működésben.
Rövid státusz.
Akciókövetés.
Eltéréskezelés.
Gyors döntési fórum.
Folyamattulajdonosi visszacsatolás.
Vezetői gemba.
Zárás utáni fenntartási ellenőrzés.
Ezek nem látványos dolgok.
De nélkülük a fejlesztési munka könnyen elveszíti lendületét.
Sokszor könnyű a meetingeket hibáztatni.
Pedig a meeting önmagában nem ellenség.
Egy jó meeting döntést hoz.
Tisztázza a felelősséget.
Láthatóvá teszi az eltérést.
Elhárítja az akadályt.
Gyorsítja a tanulást.
Összehangolja a csapatot.
A rossz meeting viszont figyelmet éget.
Nincs döntés.
Nincs tulajdonos.
Nincs következő lépés.
Nincs adat.
Nincs lezárás.
Csak beszélgetés van.
Ilyenkor a meeting nem vezetői eszköz, hanem veszteségforrás.
Lean szemmel nézve ez ugyanúgy veszteség, mint a várakozás, a felesleges mozgatás vagy az újramunka.
Csak nehezebb észrevenni, mert naptárbejegyzésnek hívjuk.
Elsőre furcsán hangzik.
De bizonyos értelemben igen.
Nem az ember figyelmét kell gépiesíteni, hanem a vezetői figyelem fontos tárgyait kell tudatosítani.
Mire nézünk rá naponta?
Mire nézünk rá hetente?
Mely eltéréseknél kell vezetői beavatkozás?
Milyen akcióöregedésnél kell eszkalálni?
Mely mutatók jelzik a visszasodródást?
Mikor kell gembára menni?
Mikor kell a standardot frissíteni?
Mikor kell a fejlesztési projektet nemcsak lezárni, hanem fenntartásba adni?
Ha ezek nincsenek tisztázva, akkor a vezetői figyelem ad hoc módon működik.
Arra megy, ami a leghangosabb.
Nem feltétlenül arra, ami a legfontosabb.
A PDCA-ciklus nemcsak módszertani keret.
Vezetői figyelmi keret is.
Plan: mire akarunk figyelni, milyen problémát akarunk megérteni, milyen célt akarunk elérni?
Do: milyen kísérletet, beavatkozást vagy új működési módot próbálunk ki?
Check: mit mutatnak az adatok, mi változott, mi nem működik?
Act: mit standardizálunk, mit módosítunk, mit tanulunk, hogyan megyünk tovább?
A legtöbb szervezet nem a Plan és Do résznél gyenge.
Tervezni és cselekedni sokan tudnak.
A Check és Act fázis az, ahol a vezetői figyelem gyakran elfogy.
Pedig ott dől el, hogy tanulunk-e.
Vagy csak elfoglaltak voltunk.
Sok vezető bűntudatot érez, ha fókuszidőt véd magának.
Úgy érzi, mindig elérhetőnek kell lennie.
Azonnal válaszolnia kell.
Minden meetingre be kell ülnie.
Minden operatív kérdésben jelen kell lennie.
Minden problémát neki kell megoldania.
De ha a vezetőnek nincs fókuszideje, akkor a szervezet könnyen elveszíti a fejlesztési képességét.
A fókusz nem önzés.
Nem kényelmi kérdés.
Nem személyes produktivitási hóbort.
A vezetői fókusz annak feltétele, hogy legyen idő mélyebb problémákra, gyökérokokra, fejlesztési döntésekre, emberek támogatására és fenntartható működés kialakítására.
Ha a vezető mindig elérhető, de soha nincs jelen fejben, akkor a rendszer hosszabb távon gyengül.
Érdemes időnként ránézni, mire megy el a vezetői figyelem.
A vezetői csapat hetében van előre védett idő fejlesztési munkára?
Melyik meeting hoz valódi döntést, és melyik csak fenntartja a látszólagos haladást?
A fejlesztési akciók öregedése látható vezetői szinten?
Mikor volt utoljára olyan gemba, ahol nem számonkérés, hanem tanulás történt?
A vezetők a problémák elrejtésére vagy felszínre hozására tanítják a rendszert?
Melyik fontos fejlesztési téma csúszik hetek óta azért, mert mindig van sürgősebb?
Ha a vezetői figyelem lenne a szűk keresztmetszet, látnánk-e egyáltalán?
Ezek nem kényelmes kérdések.
De a vezetői figyelem ritkán javul attól, hogy nem beszélünk róla.
A folyamatfejlesztéshez módszertan kell.
De nem csak módszertan.
Kell adat.
Kell projekt.
Kell standard.
Kell akciókövetés.
Kell mérés.
Kell tanulás.
Kell folyamattulajdonos.
És kell vezetői figyelem.
Ha ez hiányzik, a fejlesztési rendszer könnyen széttöredezik.
A projektek elindulnak, de nem épülnek be.
Az akciók megszületnek, de nem záródnak jól.
A standardok elkészülnek, de nem élnek.
Az eltérések megjelennek, de nem kapnak figyelmet.
A visszasodródás elkezdődik, de túl későn vesszük észre.
A vezetői figyelem ezért nem puha tényező.
Nem mellékes.
Nem „majd ha lesz időnk” kérdés.
A vezetői figyelem a folyamatfejlesztés egyik legfontosabb szűk keresztmetszete.
És mint minden szűk keresztmetszetet, ezt is tudatosan kell kezelni.
Ha egy vállalatnál sok fejlesztési kezdeményezés indul, de kevés épül be tartósan a napi működésbe, érdemes nemcsak a módszertant vizsgálni.
Érdemes megkérdezni:
mire jut valódi vezetői figyelem?
Mert amire nincs figyelem, az ritkán marad fenn.
A gyártóvállalat nem tudja kontrollálni az árfolyamot, az energiaárat vagy a világpiaci versenyt. Azt viszont igen, hogy mennyi belső veszteséget, selejtet, újramunkát, várakozást és vezetői fókuszvesztést enged meg magának.
A munkahelyi időgazdálkodási problémák nem pusztán egyéni fegyelmezetlenségből fakadnak. Egy 345 fős kutatás alapján jól látható, hogy a meetingek, megszakítások, e-mailek, chatüzenetek és tisztázatlan felelősségek rendszerszintű fókuszvesztést okozhatnak.
Az év vége nemcsak pénzügyi zárásra jó alkalom. Arra is, hogy megnézzük: mely visszatérő hibákat, veszteségeket, rossz rutinokat és félbehagyott fejlesztéseket visszük át a következő évre.
Jelentkezzen lean six sigma green belt képzésünkre, amelynek alapja a Magyar Minőség Szakirodalmi Díj 2019 elismerésben részesült A lean six sigma folyamatfejlesztés kézikönyve. A képzés oktatója pedig a könyv szerzője Fehér Norbert 17 év lean six sigma tapasztalattal és 500+ mentorált, vezetett projekttel.
