A gyártóvállalat nem tudja kontrollálni az árfolyamot, az energiaárat vagy a világpiaci versenyt. Azt viszont igen, hogy mennyi belső veszteséget, selejtet, újramunkát, várakozást és vezetői fókuszvesztést enged meg magának.
A munkahelyi időgazdálkodási problémák nem pusztán egyéni fegyelmezetlenségből fakadnak. Egy 345 fős kutatás alapján jól látható, hogy a meetingek, megszakítások, e-mailek, chatüzenetek és tisztázatlan felelősségek rendszerszintű fókuszvesztést okozhatnak.
A tűzoltás sokszor szükséges, de ha a vállalat működési módjává válik, akkor a fejlesztési munka mindig háttérbe szorul. Ilyenkor nemcsak időt veszítünk, hanem tanulási képességet is.
Egy jó 5S auditpontszám megnyugtató lehet. De vajon tényleg stabil működést jelez, vagy csak azt mutatja, hogy az audit pillanatában elfogadható volt a terület képe?
A folyamatfejlesztéshez nemcsak módszertan, adat és akciólista kell. Vezetői figyelem is kell. Ha ez szétesik, a fejlesztési eredmények könnyen visszasodródnak.
A fejlesztési eredmény ritkán tűnik el egyik napról a másikra. Inkább lassan visszacsúszik: lazul a standard, késnek az akciók, csökken a vezetői figyelem, és a folyamat közel kerül a régi állapothoz.
Ma már nem elég lean-ezgetni. Nem elég 5S-táblát kitenni, PDCA-t rajzolni vagy workshopot tartani. A kérdés az, hogy a fejlesztés valóban megváltoztatja-e a működést.
Van az a pillanat, amikor a folyamatfejlesztés már nem szép szakmai program.
Az elmúlt időszakban több olyan vállalati történettel találkoztam, amely számomra erős figyelmeztetés volt. Nem azért, mert egyetlen okra visszavezethető lett volna a baj. A valóság ennél mindig összetettebb.
A lean előtt sem káosz volt a világ. A klasszikus tömegtermelés óriási fejlődést hozott. Standardizálás, volumen, specializáció, komoly termelékenységi ugrás. Ezeket nem lehet elvitatni.
A gond inkább az volt, hogy ennek az árát is meg kellett fizetni.
