Egy lean six sigma vezetői képzésen egyszer megkérdeztem a résztvevőket, ki szeretne jobb időgazdálkodást.
Majdnem minden kéz felment.
Aztán feltettem egy másik kérdést is:
Ki meri megmutatni a múlt heti naptárát, és mellétenni, hogy abból mennyi idő ment el valóban értékteremtő, fejlesztő vagy vezetői szempontból fontos munkára?
Ott már jóval kevesebb volt a lelkesedés.
Ez nem szemrehányás. Teljesen érthető reakció. A legtöbb vezető és szakember nem azért küzd az idejével, mert nem hallott még az Eisenhower-mátrixról, a priorizálásról, a delegálásról vagy az időblokkokról. Sokkal inkább azért, mert a munkanapja olyan környezetben zajlik, ahol a sürgős ügyek, megszakítások, meetingek és ad hoc kérések újra és újra felülírják a szándékot.
Az időgazdálkodási technikák hasznosak lehetnek.
De önmagukban ritkán oldják meg a problémát.
Sok vállalatnál a vezetők már találkoztak a legismertebb időgazdálkodási módszerekkel. Tudják, hogy a fontos és sürgős feladat nem ugyanaz. Hallottak a Pareto-elvről. Próbáltak már naptárblokkot kialakítani. Tudják, hogy kevesebb megszakítás jobb lenne. A delegálásról is mindenki egyetértően bólogat.
Aztán hétfő reggel elindul a nap.
Jön egy sürgős vevői kérés. Egy gyors egyeztetés. Egy váratlan hiány. Egy státuszmeeting, amely eredetileg harmincperces lett volna, de ötven perc után sem zárul döntéssel. Egy kolléga megáll az ajtóban: „Csak egy percre zavarnálak.”
Délutánra az ember már nem az időgazdálkodási módszerét használja, hanem túlél.
Ezért nem elég technikákat tanulni. A technika csak akkor működik, ha a rendszer, amelyben használni akarjuk, legalább részben támogatja. Ha a szervezet minden jelzése az azonnali reagálást jutalmazza, akkor a fókuszidő gyorsan luxusnak tűnik.
A folyamatfejlesztésben természetesnek vesszük, hogy egy gyártási vagy szolgáltatási folyamatot megfigyelünk, mérünk, elemezünk, majd fejlesztünk. Nem mondjuk egy gépsorra, hogy „legyen kicsit fegyelmezettebb”. Nem kérjük meg az átfutási időt, hogy „ossza be jobban magát”. Nem motivációs idézetekkel próbáljuk csökkenteni a selejtet.
Megnézzük, hol akad el az anyag, hol várakozik az információ, hol keletkezik hiba, hol van újramunka, hol nincs egyértelmű felelősség, hol hiányzik a standard.
A vezetői munkanapra viszont gyakran nem így tekintünk.
Pedig az is folyamat. Bemenetei vannak: e-mailek, meetingek, feladatok, döntési igények, vevői kérések, belső problémák. Átalakul benne valami: információból döntés, problémából akció, eltérésből tanulás, célból napi működés. És kimenete is van: haladás, döntés, támogatás, fejlesztés — vagy éppen fáradt reagálás és félbehagyott feladatok.
Ha így nézzük, az időgazdálkodás nem pusztán személyes produktivitási téma.
Hanem folyamatfejlesztési téma is.
Sokan vasárnap este vagy hétfő reggel még el tudják mondani, mi lenne fontos a héten. A naptár azonban pár nap alatt gyakran mást mutat.
Nem azt, ami fontos volt.
Hanem azt, ami befért.
Amit mások lefoglaltak.
Ami sürgősnek tűnt.
Amit nem mertünk visszautasítani.
Amihez nem volt világos döntési szabály.
Amit valaki továbbpasszolt.
A naptár így nem terv lesz, hanem következmény.
Ez nagyon jó diagnózis. Egy zsúfolt naptár nem önmagában probléma; a probléma az, ha nincs benne kapcsolat a vállalat valódi prioritásaival. Ha egy vezető naptárában nincs hely a fejlesztési projektekre, gembára, emberek támogatására, standardok felülvizsgálatára vagy gyökérokelemzésre, akkor nem meglepő, ha ezek a dolgok háttérbe szorulnak.
A „Vezetői figyelem: szűk keresztmetszet a fejlesztésben” című korábbi bejegyzésben erről írtam: amire nincs vezetői figyelem, az ritkán marad fenn. Ugyanez igaz az időre is. Aminek nincs helye a naptárban, az sokszor csak szándék marad.
A Harvard Business Review egyik cikke már a címében is pontosan fogalmaz: az időgazdálkodás több, mint „life hack”. A szerző arra hívja fel a figyelmet, hogy az időgazdálkodási teljesítmény nem egyetlen trükkön múlik, hanem több készség és viselkedési elem összjátékán.
Ez a vállalati gyakorlatban különösen igaz. Egy Pomodoro-időzítő, egy új teendőlista-alkalmazás vagy egy színes naptár önmagában nem fogja megoldani, ha a szervezetben tisztázatlanok a döntési jogkörök, túl sok a rosszul előkészített meeting, minden információ azonnali választ vár, vagy a vezetőhöz kerül minden „majom”.
A módszer ilyenkor nem rossz.
Csak kevés.
Olyan, mintha egy rosszul szervezett folyamatra rátennénk egy szép új címkét. Jobban néz ki, de attól még ugyanott akad el.
Van egy veszélyes állapot, amelyet sok szervezet ismer: mindenki elfoglalt, mégis kevés dolog jut valóban előre.
A McKinsey egyik cikke éppen ezt a paradoxont járja körül: könnyebb lett az interakció, de ettől még nem biztos, hogy a kollaboráció valóban értéket teremt. A cikk a döntési jogok és felelősségek tisztázásának fontosságát is kiemeli.
Ez nagyon közel áll a folyamatfejlesztési valósághoz. Sok meeting nem azért hosszú, mert a téma bonyolult, hanem mert nem világos, ki dönt. Sok e-mail nem azért keletkezik, mert új információ van, hanem mert senki nem biztos benne, kié a következő lépés. Sok vezető nem azért túlterhelt, mert minden ügy stratégiai, hanem mert a rendszer túl sok kérdést tol felé.
Ilyenkor az időgazdálkodási technika csak tüneti kezelés.
A mélyebb kérdés az, hogyan működik a szervezet.
A nemet mondás gyakran szerepel időgazdálkodási tanácsként. Elméletben egyszerű: ami nem fontos, arra mondjunk nemet.
A gyakorlatban viszont a vezető sokszor nem egy feladatra mond nemet, hanem egy elvárásra, egy kollégára, egy felsővezetői kérésre, egy vevői nyomásra vagy egy régi szervezeti szokásra.
Ez már nem pusztán személyes bátorság.
Ha nincs tiszta prioritás, nehéz nemet mondani. Ha nincs vezetői támogatás, kockázatos nemet mondani. Ha a kultúra az azonnali elérhetőséget díjazza, kellemetlen nemet mondani. Ha minden sürgős, akkor semmire sem lehet nyugodtan nemet mondani.
Ezért a jó időgazdálkodási tréning nem állhat meg ott, hogy „tanuljon meg nemet mondani”.
Meg kell kérdezni azt is:
Miért kerül egyáltalán annyi felesleges vagy rosszul előkészített ügy a vezetők és szakemberek asztalára?
A „A napi tűzoltás ára” című korábbi bejegyzéshez kapcsolódva itt is fontos kimondani: a tűzoltás sokszor nem azért ismétlődik, mert az emberek szeretik a kapkodást. Hanem mert a rendszer nem tanult az előző tűzesetből.
Ha ugyanaz a hiba havonta visszatér, az nem időgazdálkodási probléma.
Ha ugyanaz a döntés minden héten elakad, az nem naptárkezelési probléma.
Ha ugyanaz az adminisztratív kerülőút minden vevői helyzetben megjelenik, az nem személyes hatékonysági probléma.
Ezek folyamatproblémák.
Persze időt is visznek el. De az időveszteség csak a felszíni tünet. A gyökér sokszor mélyebben van: hiányzó standard, tisztázatlan felelősség, gyenge adatminőség, túl sok átadás, rosszul kialakított döntési pont vagy olyan folyamat, amely csak tapasztalt emberek fejében működik.
Ilyenkor a naptár rendezgetése kevés.
A folyamatot kell megérteni.
Nem kell ezt túlbonyolítani. Egy vezető vagy folyamatfejlesztő akár egyetlen héten is elindíthat egy mini PDCA-ciklust a saját munkanapjára.
A Plan nem nagy stratégiai terv. Elég annyi, hogy kiválasztunk egy visszatérő mintát: túl sok megszakítás, túl sok döntés nélküli meeting, széteső fókuszidő, állandó e-mail figyelés vagy halogatott fejlesztési feladat.
A Do lehet egy apró kísérlet. Például két napig csak három idősávban nézünk e-mailt. Vagy minden meeting előtt kérünk egy döntési célt. Vagy egy reggeli órát védünk adatnézésre. Vagy egy visszatérő kérdést nem megválaszolunk, hanem visszavezetünk a felelősségi körhöz.
A Check a legfontosabb rész, mégis gyakran kimarad. Mi változott? Jobb lett a fókusz? Kevesebb lett a megszakítás? Haladt a fejlesztési munka? Több döntés született? Vagy csak áthelyeztük a problémát máshová?
Az Act pedig arról szól, hogy ami működött, azt beépítjük. Ami nem működött, azt módosítjuk. Nem önostorozás, nem fogadalom, hanem tanulási ciklus.
Ez már nem klasszikus időgazdálkodási trükk.
Ez PDCA a vezetői munkára.
A következő hétre nem azt javaslom, hogy vezessen percre pontos időnaplót. Az sokaknál már önmagában ellenállást vált ki.
Inkább csak figyeljen meg három mintázatot.
1. Melyik ügy szakította meg a fontos munkát?
Nem kell ítélkezni. Csak írja le.
2. Új probléma volt, vagy visszatérő?
Ha visszatérő, akkor valószínűleg nem időgazdálkodási technika kell hozzá elsőként.
3. Mi hiányzott ahhoz, hogy ne Önnél landoljon?
Standard? Döntési jogkör? Információ? Betanítás? Felelősség? Adat? Vizualizáció?
Egy hét után gyakran látszik, hogy nem az egész munkanap kezelhetetlen. Néhány visszatérő minta teszi azzá.
És ami mintázat, az fejleszthető.
Ha a munkanapban sok a tűzoltás, a megszakítás és a visszatérő probléma, akkor érdemes az időgazdálkodást nem önálló, személyes fegyelmi kérdésként kezelni. Sokszor a folyamatok, felelősségek, standardok és problémamegoldási rutinok rendbetétele adja meg azt a mozgásteret, amelyben a klasszikus időgazdálkodási technikák végre működni tudnak.
A Hibázza tökéletesre vállalata folyamatait! című könyv jó belépő lehet ehhez a gondolkodáshoz, mert egyszerű folyamatfejlesztési eszközökön és 21 napos gyakorlati kihíváson keresztül segít ránézni a hibákra, veszteségekre és visszatérő működési problémákra.
Ha pedig a probléma már túlmutat az egyéni vagy csapatszintű javításokon, akkor a Lean Six Sigma Green Belt képzés adhat strukturáltabb, projektalapú utat: adatokkal, gyökérokelemzéssel, mérhető eredményekkel és kontrollszemlélettel.
Az időgazdálkodási technikák tehát nem feleslegesek.
Csak nem szabad tőlük azt várni, hogy egy rosszul működő rendszert egyedül megjavítanak.
Reggel még egészen kezelhetőnek tűnik a nap. A vezető kinyitja a naptárát, átnézi a feladatait, fejben összerakja, mi lenne a fontos. Van egy-két meeting, néhány
A gyártóvállalat nem tudja kontrollálni az árfolyamot, az energiaárat vagy a világpiaci versenyt. Azt viszont igen, hogy mennyi belső veszteséget, selejtet, újramunkát, várakozást és vezetői fókuszvesztést enged meg magának.
A munkahelyi időgazdálkodási problémák nem pusztán egyéni fegyelmezetlenségből fakadnak. Egy 345 fős kutatás alapján jól látható, hogy a meetingek, megszakítások, e-mailek, chatüzenetek és tisztázatlan felelősségek rendszerszintű fókuszvesztést okozhatnak.
Jelentkezzen lean six sigma green belt képzésünkre, amelynek alapja a Magyar Minőség Szakirodalmi Díj 2019 elismerésben részesült A lean six sigma folyamatfejlesztés kézikönyve. A képzés oktatója pedig a könyv szerzője Fehér Norbert 17 év lean six sigma tapasztalattal és 500+ mentorált, vezetett projekttel.
