Van egy furcsa ellentmondás a modern munkahelyeken.
A legtöbb ember elfoglalt. Sokszor nagyon elfoglalt. Naptárak tele, e-mailek jönnek, meetingek követik egymást, chatüzenetek villannak fel, közben mindenki igyekszik haladni a saját feladataival is. Kívülről nézve úgy tűnhet, hogy nagy a lendület.
Mégis gyakran marad ott a nap végén az érzés: sokat dolgoztunk, de a fontos dolgokkal alig haladtunk.
Ezt a jelenséget vizsgáltam egy 345 válaszon alapuló kutatásban, amely a munkahelyi időgazdálkodás kihívásait és a lehetséges technikákat elemezte magyarországi munkavállalók körében. A kutatásban multinacionális vállalatok, magyar tulajdonú cégek és közszférában dolgozók válaszai is megjelentek, a fókuszban pedig különösen a középvezetők és a tudásintenzív munkakörök álltak. A publikált konferenciacikk 345 kérdőíves választ és 49 üzleti/szakmai forrás elemzését használta fel, majd a problémákat és technikákat korrelációs, illetve hatás–erőfeszítés mátrixban is vizsgálta.
Nem az volt a célom, hogy újabb „10 időgazdálkodási tipp” listát készítsek. Ezekből már van elég.
Sokkal inkább az érdekelt, hogy milyen munkahelyi működési minták viszik el a fókuszt, és ezekhez milyen eszközök kapcsolhatók értelmesen.
Amikor valaki rendszeresen elcsúszik a feladataival, könnyű egyéni hibát látni mögötte.
Nem elég fegyelmezett.
Nem tud priorizálni.
Túl sokat halogat.
Nem mer nemet mondani.
Rosszul kezeli a naptárát.
Lehet, hogy ezekből is van igazság. De a vállalati környezetben az időgazdálkodási probléma gyakran nem ennyire egyszerű. Egy középvezető vagy folyamatfejlesztő munkanapját nem csak a saját szokásai alakítják, hanem a szervezet működési mintái is.
Ha minden döntéshez meeting kell, az nem csupán személyes időgazdálkodási probléma.
Ha mindenki minden e-mailt megkap, az nem csak inbox-kezelési kérdés.
Ha a felelősségek tisztázatlanok, akkor hiába próbál valaki fegyelmezettebben dolgozni.
Ha a sürgős ügyek mindig felülírják a fontos fejlesztési munkát, akkor nem pusztán naptártechnikára van szükség.
Ezért kapcsolódik ez a téma szorosan a folyamatfejlesztéshez. A munkanap is folyamat, csak ritkábban rajzoljuk fel.
A kutatásban nyolc gyakori munkahelyi időgazdálkodási probléma rajzolódott ki: halogatás, meetingterhelés, „van egy perced?” típusú megszakítások, multitasking, chatüzenetek, e-mail terhelés, tisztázatlan felelősségek és adminisztratív teher.
A lista elsőre nem meglepő. Éppen ez benne a lényeg.
Ezek nem egzotikus problémák. Nem különleges szervezeti betegségek. Nem ritka kivételek. Inkább olyan jelenségek, amelyek annyira mindennaposak, hogy sokszor már nem is tekintjük őket veszteségnek.
A túl sok meeting „ilyen”.
A folyamatos e-mail „a munka része”.
A megszakítás „természetes”.
A tisztázatlan felelősség „szervezeti sajátosság”.
A napi tűzoltás „vezetői realitás”.
Csakhogy amit természetesnek tekintünk, azt ritkán fejlesztjük.
És ez a valódi veszély.
A meetingekről könnyű általánosságban panaszkodni, de nem szeretném démonizálni őket. Egy jó meeting kifejezetten hasznos: döntést hoz, tisztázza a következő lépést, összehangolja a területeket, elhárít egy akadályt vagy megakadályoz egy későbbi hibát.
A rossz meeting viszont figyelmet fogyaszt, döntés nélkül.
Ilyenkor a résztvevők jelen vannak, de a téma nem jut előre. Nincs világos cél, nincs döntési pont, nincs felelős, nincs határidő, a végén pedig gyakran újabb meetinget kell szervezni. Ez már nem együttműködés, hanem kapacitáslekötés.
Korábban a „Vezetői figyelem: szűk keresztmetszet a fejlesztésben” című bejegyzésben írtam arról, hogy a vezetői figyelem nem korlátlan erőforrás. A meetingek éppen azért kritikusak, mert látszólag munkát jelentenek, valójában viszont könnyen elvihetik azt az időt, amelyben problémát kellene érteni, adatot kellene nézni vagy fejlesztési döntést kellene hozni.
A McKinsey egyik cikke is ezt a szervezeti paradoxont járja körül: ma könnyebb kapcsolatba lépni egymással, mint valaha, mégsem biztos, hogy ettől valódi, értékteremtő együttműködés jön létre; a döntési jogok és felelősségek tisztázása kulcskérdés.
A megszakítások azért alattomosak, mert ritkán tűnnek nagynak.
Egy kérdés. Egy gyors ránézés. Egy rövid telefon. Egy azonnali válasz. Aki segítséget kér, általában nem rossz szándékkal teszi. Sokszor valóban csak tovább akar haladni.
A gond az, hogy a megszakítás nemcsak azt az egy-két percet viszi el. Megtöri a gondolkodási ívet. Egy folyamatfejlesztési probléma, egy selejtelemzés, egy vezetői döntés vagy egy vevői reklamáció átgondolása nem olyan, mint egy villanykapcsoló: nem mindig lehet azonnal ott folytatni, ahol abbahagytuk.
Itt kapcsolódik a téma a „A napi tűzoltás ára” című korábbi bejegyzéshez is. A sok apró megszakítás idővel olyan munkanapot teremt, ahol a mélyebb, fejlesztő jellegű gondolkodás csak maradékidőben történik. Az pedig ritkán elég.
A digitális kommunikáció hasznos. Ezt nem érdemes vitatni. Gyorsít, összeköt, dokumentál, segít távoli csapatoknak együtt dolgozni.
De egy ponton túl nem kommunikációs eszköz marad, hanem a munkanap vezérlőrendszerévé válik.
Aki mindig a legfrissebb e-mailre reagál, annak a napját részben az inbox szervezi. Aki minden chatüzenetre azonnal válaszol, annak figyelmét nem a prioritások, hanem a beérkező jelzések ritmusa szabályozza. Aki minden témába bekerül másolatban, az egy idő után nem biztos, hogy több információval rendelkezik — lehet, hogy csak több zajjal.
A Harvard Business Review időgazdálkodással foglalkozó cikke is arra figyelmeztet, hogy az időgazdálkodás nem egyszerű „life hack” kérdés, hanem több készség és viselkedési elem összjátéka.
Ezért nem elég azt mondani, hogy „kezelje jobban az e-mailjeit”. Előbb azt kell megérteni, milyen szervezeti működés termeli újra a kommunikációs túlterhelést.
A kutatás számomra egyik legfontosabb gyakorlati tanulsága az volt, hogy a középvezetői szerep különösen kitett ezeknek a problémáknak. Nem véletlenül.
A középvezető egyszerre kap nyomást felülről, alulról és oldalról. Felülről célok, riportok, vevői elvárások, határidők. Alulról kérdések, konfliktusok, támogatási igények, döntési helyzetek. Oldalról társosztályok, projektek, auditok, egyeztetések, sürgős kérések.
Ez a szerep sokszor olyan, mint egy forgalmas csomópont.
Ha jól működik, összeköt és gyorsít. Ha túlterhelődik, torlódást okoz.
Ezért veszélyes a középvezetői időgazdálkodást pusztán személyes hatékonysági kérdésként kezelni. Ha a szervezet minden döntést, kivételt és bizonytalanságot a középvezetőn keresztül akar megoldani, akkor előbb-utóbb ő lesz a szűk keresztmetszet.
És ha a középvezető lesz a szűk keresztmetszet, akkor a fejlesztési munka is sorba áll.
A kutatásban nemcsak problémákat, hanem időgazdálkodási technikákat is vizsgáltam. A publikált cikkben tizenkét technika szerepel, többek között a delegálás, az Eisenhower-mátrix, az értesítések kikapcsolása, az időblokkok, a feladatok kötegelése, a nemet mondás, a Pareto-elv, a Pomodoro-technika és a zavaró tényezők csökkentése.
A legérdekesebb nem az volt, hogy léteznek-e ezek a módszerek. Ezt eddig is tudtuk.
A fontosabb kérdés az volt, hogy melyik milyen problémához kapcsolódhat, és mekkora bevezetési erőfeszítést igényel. Egy egyszerűbb, alacsony belépési küszöbű technika például jó indulópont lehet, de nem biztos, hogy szervezeti szinten mély változást hoz. A delegálás viszont nagy hatású lehet, de kultúrát, bizalmat, döntési jogkört és vezetői következetességet igényel.
Más szóval: nem mindegy, milyen problémára milyen eszközt választunk.
Egy rosszul választott technika olyan, mint amikor fejlesztési projekt nélkül veszünk szoftvert egy folyamatproblémára. Lehet, hogy jól néz ki, de nem ott avatkozik be, ahol a valódi ok van.
Lean szemmel a munkanapban is megjelennek veszteségek.
Várakozás: amikor döntésre, információra vagy jóváhagyásra várunk.
Felesleges mozgás: amikor emberek között vándorol egy ügy, de nem halad.
Újramunka: amikor egy anyagot, riportot, prezentációt vagy elemzést többször kell átírni.
Túltermelés: amikor olyan riport, e-mail vagy meeting készül, amelyre valójában nincs szükség.
Hiba: amikor rossz információ alapján születik döntés.
Készlet: amikor rengeteg nyitott feladat áll félkész állapotban.
Túlzott feldolgozás: amikor egy egyszerű döntést túlbonyolított egyeztetési lánc előz meg.
Ha így nézzük, az időgazdálkodás már nem pusztán személyes produktivitás.
Hanem működési veszteségek feltárása.
Ezért illeszkedik a téma természetesen azokhoz a korábbi bejegyzésekhez is, amelyekben a lean-ezgetés, a visszasodródás, a standard munka és a vezetői figyelem problémájáról volt szó.
Nem azt javaslom, hogy azonnal vezessen be három új időgazdálkodási módszert. A legtöbb szervezetben éppen ez a baj: túl gyorsan ugrunk megoldásba.
Első lépésként elég egy egyszerű megfigyelés.
A következő héten válasszon ki egy vezetői vagy szakértői munkanapot, és figyelje meg három szempontból:
Lehet, hogy standard hiányzott. Lehet, hogy döntési jogkör. Lehet, hogy adat. Lehet, hogy egy világos felelős. Lehet, hogy egy rosszul működő meetingstruktúra termelte újra ugyanazt a kérdést.
Ez az egyszerű megfigyelés sokszor többet ér, mint egy újabb produktivitási tipp.
Mert nemcsak azt mutatja meg, mire ment el az idő.
Hanem azt is, milyen rendszer termelte újra az időveszteséget.
Ha a munkahelyi időgazdálkodás mögött visszatérő hibák, tűzoltás, tisztázatlan felelősségek, rosszul működő meetingek vagy gyenge standardok jelennek meg, akkor érdemes folyamatfejlesztési szemmel is ránézni a problémára.
A Hibázza tökéletesre vállalata folyamatait! című könyv, illetve az erre épülő képzés jó belépő lehet azoknak, akik egyszerű eszközökkel szeretnék láthatóvá tenni a hibákat, veszteségeket és visszatérő működési mintákat. Komplexebb, adatalapú fejlesztésekhez pedig a Lean Six Sigma Green Belt képzés adhat strukturált projektlogikát: probléma-meghatározással, méréssel, gyökérokelemzéssel, fejlesztéssel és kontrollal.
A 345 válasz számomra azt erősítette meg, hogy az időgazdálkodás nem választható el a szervezeti működéstől.
A naptár sokszor csak a tünet.
A folyamatot kell megérteni mögötte.
Reggel még egészen kezelhetőnek tűnik a nap. A vezető kinyitja a naptárát, átnézi a feladatait, fejben összerakja, mi lenne a fontos. Van egy-két meeting, néhány
A gyártóvállalat nem tudja kontrollálni az árfolyamot, az energiaárat vagy a világpiaci versenyt. Azt viszont igen, hogy mennyi belső veszteséget, selejtet, újramunkát, várakozást és vezetői fókuszvesztést enged meg magának.
A munkahelyi időgazdálkodási problémák nem pusztán egyéni fegyelmezetlenségből fakadnak. Egy 345 fős kutatás alapján jól látható, hogy a meetingek, megszakítások, e-mailek, chatüzenetek és tisztázatlan felelősségek rendszerszintű fókuszvesztést okozhatnak.
Jelentkezzen lean six sigma green belt képzésünkre, amelynek alapja a Magyar Minőség Szakirodalmi Díj 2019 elismerésben részesült A lean six sigma folyamatfejlesztés kézikönyve. A képzés oktatója pedig a könyv szerzője Fehér Norbert 17 év lean six sigma tapasztalattal és 500+ mentorált, vezetett projekttel.
