Sok vállalatnál a Lean Six Sigma képzés elindítása után nagyon hamar eljön a kijózanító pillanat.

A résztvevő lelkes.
A vezetés támogatja a programot.
A módszertan is világosnak tűnik.
Aztán felmerül a kérdés:

Rendben, de milyen projektet vigyünk?

És itt dől el nagyon sok minden.

Nem túlzás azt állítani, hogy a Lean Six Sigma programok sikerének egyik legfontosabb feltétele nem maga a kép feltétele nem maga a képzés, hanem a jól kiválasztott projekt. Lehet kiváló az oktató, erős a tananyag, motivált a résztvevő, de ha a projekt rossz, akkor az egész kezdeményezés könnyen kifullad.

A vállalat ilyenkor gyakran arra a következtetésre jut, hogy a módszer túl bonyolult, túl lassú vagy nem hoz eredményt. Pedig sokszor nem a módszerrel van gond, hanem azzal, hogy eleve rossz problémára próbálták alkalmazni.

Miért ennyire fontos a projekt kiválasztása?

A Lean Six Sigma nem általános „fejlesztő hangulat”, hanem célzott, strukturált problémamegoldás.

Ehhez pedig valódi, jól körülhatárolható üzleti problémára van szükség.

A rosszul kiválasztott projekt tipikusan ilyen:

• túl nagy,
• túl homályos,
• túl politikai,
• túl sok területet érint egyszerre,
• vagy éppen annyira banális, hogy nincs benne valódi fejlesztési potenciál.

A jó projekt ezzel szemben nemcsak érdekes, hanem végig is vihető. Van eleje, van vége, mérhető a probléma, és a javulás üzletileg is értelmezhető.

Ez azért kulcskérdés, mert a Green Belt szintű fejlesztésnél a cél nem pusztán a módszertan gyakorlása, hanem az, hogy a résztvevő a saját szervezetében látható eredményt érjen el.

Milyen a jó Lean Six Sigma projekt?

A jó projekt nem attól jó, hogy hangzatos címet kap. Nem attól, hogy stratégiai prezentációban jól mutat. És nem attól, hogy mindenki egyszerre akarja.

A jó Lean Six Sigma projekt inkább az alábbi jellemzőkkel írható le.

1. Valós üzleti problémára épül

Ez az első szűrő.

A projektnek olyan problémára kell épülnie, amely ténylegesen fáj a szervezetnek. Nem elméleti, nem „jó lenne egyszer ránézni”, hanem valódi működési veszteséget, kockázatot vagy vevői elégedetlenséget okoz.

Tipikus jó kiindulópontok lehetnek:

• magas selejtköltség,
• reklamációk ismétlődése,
• nagy átfutási idő,
• instabil folyamat,
• túl nagy szórás egy kulcsparaméterben,
• gyenge kihozatal,
• túl sok újramunka,
• pontatlan előrejelzés,
• vagy túl magas készletszint.

A kulcs az, hogy a probléma ne általános érzés legyen, hanem üzletileg is értelmezhető jelenség.

Nem jó problémafelvetés az, hogy:
„Valamit kellene kezdeni a minőséggel.”

Sokkal jobb így:
„Az adott termékcsaládnál az utóbbi 6 hónapban a belső selejtarány tartósan meghaladta a kitűzött célt, és ez jelentős többletköltséget okoz.”

2. Mérhető

A Lean Six Sigma projekt egyik alapja, hogy a probléma mérhető legyen.

Ez nem azt jelenti, hogy minden adat tökéletesen rendelkezésre áll már az első napon. De azt igen, hogy legyen értelmes módja annak, hogy a jelenlegi állapotot számszerűsíteni tudjuk.

Ha nincs mit mérni, akkor nincs mihez képest javulást kimutatni.

A jó projekt esetében legalább ez világos:

• mit akarunk javítani,
• milyen mutatószámban fogjuk mérni,
• honnan jön az adat,
• és milyen időtávon értelmezzük az eredményt.

A „javítsuk a folyamatot” önmagában nem projekt.
A „csökkentsük 30 százalékkal az újramunka idejét az adott folyamatban” már sokkal inkább az.

3. Elég szűk a hatóköre

Az egyik leggyakoribb hiba, hogy a vállalat túl nagy projektet választ.

Például ilyet:

• teljes gyárlogisztika optimalizálása,
• vevői reklamációk teljes megszüntetése,
• raktári folyamatok teljes újraszervezése,
• összes átállási idő csökkentése,
• vállalati szintű adminisztráció javítása.

Ezek nem feltétlenül rossz témák, csak Green Belt szintre gyakran túl nagyok.

A jó projekt fókuszált. Egy konkrét termékcsaládra, egy adott gépre, egy jól körülírható folyamatlépésre vagy egy ismétlődő problémára koncentrál.

A túl nagy projekt szétesik.
A túl kicsi projekt pedig érdektelenné válik.

A jó projekt olyan, hogy a résztvevő valóban végig tud menni rajta a Define, Measure, Analyze, Improve, Control logika mentén.

4. Van gazdája és szponzora

Ez sokkal fontosabb, mint elsőre látszik.

A jó Lean Six Sigma projekt mögött nemcsak lelkes résztvevő áll, hanem olyan vezető is, aki:

• érti, miért fontos a téma,
• tud döntéseket hozni,
• segít akadályt elhárítani,
• és támogatja a projektet akkor is, amikor az már nem olyan látványos.

Ha nincs szponzor, a projekt könnyen elveszik a napi működésben.

A résztvevő ilyenkor adatot kér, de nem kap.
Együttműködést kér, de nincs prioritása.
Mérést akar, de nincs rá idő.
A végén pedig azt hallja, hogy „jó lenne ezzel foglalkozni, de most nincs rá kapacitás”.

A jó projekt tehát nemcsak szakmai, hanem szervezeti értelemben is életképes.

5. Van benne érdemi fejlesztési potenciál

Nem minden probléma Lean Six Sigma projekt.

Van, amit egy vezetői döntéssel kell megoldani.
Van, amit egy egyszerű technikai javítással.
Van, amit fegyelmezettebb működtetéssel.
És van, ami eleve nem projekt, csak egy régóta halogatott intézkedés.

A jó Lean Six Sigma projektben van valódi elemzési mélység.

Nem az első pillanatban látszik rá a biztos megoldás. Van benne kérdés, bizonytalanság, több lehetséges ok, és szükség van arra, hogy a csapat adatot gyűjtsön, vizsgálódjon, összehasonlítson, priorizáljon.

Ha a megoldás már az első megbeszélésen teljes bizonyossággal ismert, akkor jó eséllyel nem Lean Six Sigma projektet keresünk, hanem egyszerű végrehajtást.

Milyen projektet érdemes elkerülni?

Legalább ilyen fontos tudni, mit ne válasszunk.

A következő projekttípusok gyakran problémásak.

Túl politikai témák

Ha a projekt már a kezdéskor több vezető közötti érdekütközésbe fut, vagy valójában szervezeti hatalmi kérdésről szól, akkor Green Belt szinten ritkán lesz sikeres.

Például:

• két osztály közötti régi konfliktus,
• felelősségi vita,
• olyan téma, ahol a probléma elismerése is kényes.

Ilyenkor a résztvevő könnyen a szakmai munka helyett szervezeti játszmák közé kerül.

Túl stratégiai, túl magas szintű projektek

A Green Belt nem vállalatstratégiai átalakításra való.

Az ilyen címek többnyire túl nagyok:

• digitális transzformáció támogatása,
• teljes ellátási lánc újratervezése,
• vállalati kultúraváltás,
• teljesítményrendszer átalakítása.

Ezek fontos irányok lehetnek, de nem tipikus Green Belt projektek.

Olyan témák, ahol nincs adat és nem is lesz

Lehet adatot gyűjteni. Lehet mérőrendszert építeni. De ha a projekt egészét olyan területre alapozzuk, ahol még alapvető számszerű követés sincs, és rövid távon sem alakítható ki, akkor nagyon nehéz lesz stabil projektet vinni.

Olyan problémák, amelyek valójában csak tünetek

Például:

• „sok a reklamáció”
• „lassú a folyamat”
• „nem elég motiváltak az emberek”
• „rossz a kommunikáció”

Ezek önmagukban még nem projektcímek. Inkább tünetek vagy következmények, amelyeket tovább kell bontani.

Miből látszik már az elején, hogy jó irányba haladunk?

A projektválasztás elején érdemes feltenni néhány egyszerű, de kemény kérdést.

1. Pontosan mi a probléma?

Nem általánosságban, hanem egy mondatban.

2. Kit érint?

Vevőt, gyártást, logisztikát, minőséget, pénzügyet?

3. Miért fontos most?

Mi teszi sürgetővé?

4. Miben fogjuk mérni?

Van-e egyértelmű output mutató?

5. Mekkora a veszteség vagy a várható haszon?

Idő, pénz, minőség, vevői elégedettség, kockázat?

6. Elég szűk-e a projekt?

Valóban végigvihető néhány hónap alatt?

7. Van-e projektgazda és szponzor?

Ki fogja támogatni a résztvevőt?

Ha ezekre a kérdésekre bizonytalan válaszok születnek, akkor a projekt még nincs kész az indulásra.

Érdemes pontozni a projektötleteket?

Igen, kifejezetten.

Sok cégnél nagy segítség, ha a projektötleteket nem érzésre, hanem egy egyszerű értékelési szempontrendszer alapján rangsorolják.

Például az alábbi szempontok mentén:

• üzleti hatás,
• vevői hatás,
• mérhetőség,
• adat-hozzáférés,
• megvalósíthatóság,
• időigény,
• vezetői támogatás,
• tanulási érték.

Ez nem azért fontos, mert mindent matematikai pontossággal kell eldönteni. Hanem azért, mert segít különválasztani a hangzatos ötleteket a valóban jó projektektől.

Mi a legjobb projekt Green Belt képzéshez?

Az én tapasztalatom szerint az ideális Green Belt projekt olyan, amely:

• fontos a cégnek,
• mérhető,
• kellően szűk,
• reális időtávon belül javítható,
• és van mögötte valódi vezetői támogatás.

Különösen jók azok a projektek, ahol a javulás viszonylag gyorsan értelmezhető, mert ez a résztvevőnek is önbizalmat ad, a vállalatnak pedig bizonyítékot arra, hogy a képzés nem elméleti beruházás volt.

Sokszor már egyetlen jól kiválasztott projekt többet ér, mint öt rosszul kiválasztott tréningtéma.

Összegzés

A Lean Six Sigma programok sikere nagyon gyakran nem a statisztikán, nem a prezentáción és nem is a vizsgán múlik.

Hanem azon, hogy a vállalat jó problémát választ-e ki projektnek.

A jó Lean Six Sigma projekt:

• valós üzleti problémára épül,
• mérhető,
• elég szűk,
• végigvihető,
• és van mögötte szervezeti támogatás.

A rossz projekt viszont már a startnál képes aláásni az egész kezdeményezést.

Ezért érdemes a projektkiválasztásra nem adminisztratív lépésként, hanem stratégiai döntésként tekinteni.

Mert sokszor itt dől el, hogy a Green Belt képzésből valódi eredmény lesz-e, vagy csak még egy lezárt oktatási program.

Ha szeretné átgondolni, hogy vállalatánál mely fejlesztési témák alkalmasak valódi Lean Six Sigma projektre, érdemes már a képzés előtt közösen áttekinteni a lehetőségeket. Egy jó projekt kiválasztása gyakran fél siker.