Az év végi folyamatfejlesztési leltár nem szerepel a legtöbb vállalat hivatalos zárási feladatai között.
Van pénzügyi zárás.
Van készletleltár.
Van terv-tény elemzés.
Van éves értékelés.
Van költségvetés-tervezés.
Van célkitűzés a következő évre.
De ritkábban tesszük fel azt a kérdést:
Mely veszteségeket, hibákat, rossz rutinokat és félbehagyott fejlesztéseket visszük át magunkkal a következő évre?
Pedig ez legalább annyira fontos lehet, mint az, hogy mennyi lett az éves árbevétel, eredmény vagy tervteljesítés.
Mert ha a vállalat jövőre pontosan ugyanazokkal a problémákkal indul, amelyek idén is bosszantották, akkor valójában nem új évet kezd.
Csak új naptárat nyit ugyanarra a működésre.
Az év vége sok vállalatnál elsősorban pénzügyi és adminisztratív lezárást jelent.
Lezárjuk a könyvelést.
Egyeztetjük a készleteket.
Átnézzük a költségeket.
Összegezzük a teljesítményt.
Megnézzük, mi teljesült a tervből.
Elkezdjük tervezni a következő évet.
Ez természetes.
De a működés szempontjából érdemes lenne egy másik típusú zárást is készíteni.
Nemcsak azt kérdezni, hogy mennyi lett az eredmény, hanem azt is:
miből keletkezett felesleges veszteség?
Nemcsak azt, hogy milyen célokat értünk el, hanem azt is:
mely problémák tértek vissza újra és újra?
Nemcsak azt, hogy milyen projekteket indítottunk, hanem azt is:
mely fejlesztések nem épültek be a napi működésbe?
Ez már nem számviteli kérdés.
Ez vezetői és folyamatfejlesztési kérdés.
A látványos problémákat könnyebb észrevenni.
Egy nagy vevői reklamációt.
Egy komoly gépleállást.
Egy súlyos selejtes tételt.
Egy határidőcsúszást.
Egy nagy készleteltérést.
Egy auditmegállapítást.
Ezek általában figyelmet kapnak.
De a vállalatot nemcsak a nagy események gyengítik.
Hanem a csendes, ismétlődő veszteségek is.
A napi néhány perc keresgélés.
A hetente ismétlődő újramunka.
A rendszeresen késő adatok.
A túl hosszú egyeztetések.
A tisztázatlan felelősségek.
A megszokott várakozás.
A „most kivételesen így csináljuk” típusú kerülőutak.
A visszatérő hiba, amelyre mindig van gyors javítás, de soha nincs végleges megoldás.
Ezek ritkán robbannak nagyot.
Inkább beépülnek a működésbe.
És éppen ezért veszélyesek.
Amit megszokunk, azt egy idő után már nem is veszteségnek látjuk.
Hanem „ilyen nálunk” működésnek.
Egy év végi folyamatfejlesztési leltár nem kell, hogy bonyolult legyen.
Nem szükséges hozzá többnapos workshop.
Nem kell hozzá új vállalatirányítási rendszer.
Nem kell minden folyamatot egyszerre átvilágítani.
Elég lehet néhány jó kérdés.
Például:
A cél nem az, hogy mindenre azonnal megoldást találjunk.
Hanem az, hogy ne vigyük át automatikusan a régi problémákat az új évbe.
A vállalati költségek egy része viszonylag jól látható.
Anyagköltség.
Bérköltség.
Energia.
Karbantartás.
Logisztika.
Selejt.
Reklamációs költség.
Más veszteségek azonban nehezebben jelennek meg külön soron.
Mennyibe kerül egy rosszul előkészített meeting?
Mennyibe kerül, ha egy vezető hetente több órát tölt olyan egyeztetéseken, amelyek nem hoznak döntést?
Mennyibe kerül, ha egy mérnök ugyanazt a hibát elemzi újra és újra?
Mennyibe kerül, ha egy projekt eredménye három hónap után visszasodródik?
Mennyibe kerül, ha egy tapasztalt kolléga fejében van a folyamat valódi működése, de a standardban nem?
Ezekre ritkán van pontos szám.
De attól még léteznek.
A minőségköltség-gondolkodás éppen abban segít, hogy a hibákhoz, megelőzéshez, ellenőrzéshez, belső és külső hibákhoz kapcsolódó költségeket ne elvont problémaként, hanem üzleti hatásként vizsgáljuk. Az ASQ a Cost of Quality fogalmát olyan módszertanként írja le, amely segít meghatározni, milyen erőforrásokat használ fel a szervezet a rossz minőség megelőzésére, értékelésére, valamint a belső és külső hibák kezelésére.
Ez a gondolat év végén különösen hasznos.
Mert nemcsak azt mutatja meg, hogy mennyit kerestünk.
Hanem azt is, hogy mennyit veszítettünk el feleslegesen.
Az év végén sok vállalatnál előkerülnek az akciólisták.
Van, ami lezárult.
Van, ami folyamatban van.
Van, ami csúszik.
Van, amihez már senki sem akar hozzányúlni.
Van, amiről mindenki tudja, hogy fontos lenne, de mindig volt sürgősebb.
A félbehagyott akció nemcsak adminisztratív tétel.
Üzenet is.
Azt üzeni a szervezetnek, hogy bizonyos problémák nyugodtan maradhatnak nyitva.
Azt üzeni, hogy az akciók lejárati ideje rugalmas.
Azt üzeni, hogy a fejlesztési fegyelem csak addig fontos, amíg valaki nagyon figyel rá.
És ha sok ilyen akció marad nyitva, akkor a következő év nem tiszta lappal indul.
Hanem örökölt adósságokkal.
Nem pénzügyi értelemben.
Működési értelemben.
Fontos különbséget tenni két dolog között.
Az egyik a bűnbakkeresés.
A másik a tanulás.
A bűnbakkeresés azt kérdezi:
Ki hibázott?
Ki nem csinálta meg?
Kit kell felelősségre vonni?
Ki miatt csúszott?
A tanulás más kérdéseket tesz fel.
Miért tért vissza a probléma?
Mi akadályozta az akció lezárását?
Mit nem láttunk időben?
Hol volt túl gyenge a standard?
Milyen feltétel hiányzott a fenntartáshoz?
Melyik vezetői rutin nem működött?
Milyen adat kellett volna korábban?
A folyamatfejlesztési leltárnak nem az a célja, hogy év végén még több feszültséget teremtsen.
Hanem az, hogy a szervezet tanuljon az ismétlődő mintákból.
A lean gondolkodás középpontjában az áll, hogy jobban megértsük, mi jelent értéket a vevő számára, és hogyan lehet a folyamatokat ennek megfelelően alakítani. A Lean Enterprise Institute lean-értelmezése is a vevői érték jobb megértését és annak hatékonyabb biztosítását emeli ki.
Ezért az év végi folyamatfejlesztési leltár egyik legfontosabb kérdése:
Mely tevékenységeink segítették valóban a vevői értékteremtést, és melyek csak energiát, időt vagy kapacitást vittek el?
Ez nem mindig könnyű kérdés.
Mert sok tevékenység szükségesnek tűnik.
Riport.
Ellenőrzés.
Egyeztetés.
Jóváhagyás.
Átírás.
Várakozás.
Keresés.
Újramunka.
Utólagos javítás.
Ezek egy része valóban szükséges lehet.
De nem mindegy, mennyi van belőlük, milyen gyakran ismétlődnek, és mennyit kötnek le a szervezet figyelméből.
A lean szemlélet nem azt kérdezi, hogy mindenki elfoglalt volt-e.
Hanem azt, hogy az elfoglaltságból mennyi teremtett valódi értéket.
Sok szervezet januárban új célokat tűz ki.
Jobb hatékonyság.
Kevesebb selejt.
Rövidebb átfutási idő.
Magasabb vevői elégedettség.
Erősebb felelősségvállalás.
Több fejlesztési projekt.
Jobb csapatmunka.
Ezek jó célok lehetnek.
De ha a napi működés régi rutinjai változatlanok maradnak, akkor az új célok hamar összeütköznek a régi mintákkal.
A régi meetingstruktúrával.
A régi döntési késésekkel.
A régi kivételekkel.
A régi kerülőutakkal.
A régi adatminőségi problémákkal.
A régi „majd megoldjuk” reflexszel.
A régi tűzoltással.
A stratégia sokszor nem azért bukik el, mert rosszul fogalmazták meg.
Hanem azért, mert a működési rendszer nem változott hozzá.
Ezért hasznos év végén nemcsak célokat írni.
Hanem veszteségeket is leltározni.
Ha nincs idő nagy elemzésre, három kérdés akkor is sokat segíthet.
1. Mi volt az év három leggyakrabban visszatérő működési problémája?
Nem a leglátványosabb.
A leggyakrabban visszatérő.
2. Melyik fejlesztési eredmény kezdett el visszasodródni?
Nem az érdekes, mi nézett ki jól a projektzáróban.
Hanem az, mi működik még ma is.
3. Melyik veszteséget nem akarjuk átvinni a következő évre?
Ez a legfontosabb kérdés.
Mert ha minden problémát átviszünk, akkor az új év már az első napon túlterhelt.
Év végén érdemes néhány kényelmetlen kérdést is feltenni.
Melyik veszteséget szoktuk meg annyira, hogy már nem is hívjuk veszteségnek?
Melyik hibára mondjuk rendszeresen, hogy „ez nálunk ilyen”?
Melyik akciólista tartalmaz olyan tételeket, amelyek már hónapok óta öregszenek?
Melyik folyamat működik csak azért, mert egy tapasztalt kolléga fejben tartja?
Melyik fejlesztési projekt eredménye mutatott jól a prezentációban, de nem épült be a napi működésbe?
Melyik problémát visszük át úgy a következő évre, hogy pontosan tudjuk: jövőre is gondot fog okozni?
Ezek nem ünnepi kérdések.
De hasznosak.
Az év vége jó alkalom arra, hogy ne csak pénzügyi, hanem működési szempontból is lezárjunk.
Nem kell mindent megoldani decemberben.
Ez irreális lenne.
De érdemes tisztán látni, mit viszünk tovább.
Mely hibákat.
Mely veszteségeket.
Mely rossz rutinokat.
Mely félbehagyott akciókat.
Mely visszasodródó fejlesztéseket.
Mely döntési halogatásokat.
Mely nem élő standardokat.
A folyamatfejlesztés nemcsak új projektek indításáról szól.
Hanem arról is, hogy őszintén ránézünk a működésre, és kimondjuk:
ezt a veszteséget nem akarjuk még egy évig természetesnek tekinteni.
Ha ez megtörténik, akkor a következő év nemcsak új célokkal indul.
Hanem tisztább működési figyelemmel is.
Ha év végén áttekinti a vállalata eredményeit, érdemes a számok mellett a folyamatokra is ránézni.
Nemcsak azt megkérdezni, hogy mennyi lett az árbevétel, az eredmény vagy a tervteljesítés.
Hanem azt is:
mely veszteségeket nem akarjuk átvinni a következő évre?
Ez lehet egy valódi folyamatfejlesztési évindítás első lépése.
A gyártóvállalat nem tudja kontrollálni az árfolyamot, az energiaárat vagy a világpiaci versenyt. Azt viszont igen, hogy mennyi belső veszteséget, selejtet, újramunkát, várakozást és vezetői fókuszvesztést enged meg magának.
A munkahelyi időgazdálkodási problémák nem pusztán egyéni fegyelmezetlenségből fakadnak. Egy 345 fős kutatás alapján jól látható, hogy a meetingek, megszakítások, e-mailek, chatüzenetek és tisztázatlan felelősségek rendszerszintű fókuszvesztést okozhatnak.
Az év vége nemcsak pénzügyi zárásra jó alkalom. Arra is, hogy megnézzük: mely visszatérő hibákat, veszteségeket, rossz rutinokat és félbehagyott fejlesztéseket visszük át a következő évre.
Jelentkezzen lean six sigma green belt képzésünkre, amelynek alapja a Magyar Minőség Szakirodalmi Díj 2019 elismerésben részesült A lean six sigma folyamatfejlesztés kézikönyve. A képzés oktatója pedig a könyv szerzője Fehér Norbert 17 év lean six sigma tapasztalattal és 500+ mentorált, vezetett projekttel.
