A fenntartható folyamatfejlesztés egyik legnehezebb kérdése nem az, hogyan indítsunk el egy javító akciót.
Sokszor az indulás még viszonylag könnyű.
Megvan a probléma.
Megvan a csapat.
Megvan a workshop.
Megvan az akciólista.
Megvan a vezetői támogatás.
Megvan az első eredmény.
A nehezebb kérdés később jön.
Mi marad meg belőle három hónap múlva?
Mi működik még fél év múlva?
Mi válik valódi rutinná?
És mi sodródik vissza szép lassan a régi állapot közelébe?
Sok vállalat nem azért veszít el fejlesztési eredményeket, mert rosszul indította el a projektet.
Hanem azért, mert nem épített hozzá fenntartó rendszert.
Egy jól sikerült workshop után könnyű elégedettnek lenni.
A csapat aktív volt.
Születtek ötletek.
Elkészült a folyamatábra.
Felkerültek a post-itek a falra.
Megfogalmaztuk a problémákat.
Kiosztottuk az akciókat.
Ez valóban hasznos lehet.
De a workshop nem maga a változás.
A workshop legfeljebb a változás kezdete.
A valódi kérdés az, hogy a következő hetekben és hónapokban mi történik. Valaki visszaméri az eredményt? Valaki figyeli, hogy az új standard működik-e? Valaki rákérdez, miért csúsznak az akciók? Valaki észreveszi, ha a folyamat újra romlani kezd?
Ha nem, akkor a fejlesztés könnyen eseménnyé válik.
Volt egy nap, amikor mindenki a fejlesztéssel foglalkozott.
Aztán jött a napi működés.
És a napi működés gyakran erősebb, mint a workshop emléke.
A folyamatok általában nem egyik napról a másikra romlanak vissza.
Nem úgy történik, hogy hétfőn még kiválóan működik az új rendszer, kedden pedig mindenki látja, hogy vége.
A visszacsúszás sokkal csendesebb.
Egy kicsit késik az ellenőrzés.
Egy kicsit kevésbé pontos a standard.
Egy kicsit több a kivétel.
Egy kicsit több akció marad nyitva.
Egy kicsit kevesebb adatot néznek meg.
Egy kicsit ritkábban kérdez rá a vezető.
Egy kicsit több a kerülőút.
Egy kicsit lazul az 5S.
Egy kicsit nő az újramunka.
Külön-külön egyik sem tűnik drámainak.
Együtt viszont visszahúzzák a rendszert.
Ezért veszélyes a visszasodródás: mire látványossá válik, gyakran már sok veszteség beépült a napi működésbe.
Sokszor úgy beszélünk a visszaesésről, mintha az kizárólag fegyelmezetlenség lenne.
„Nem tartották be.”
„Nem figyeltek oda.”
„Elengedték.”
„Nem volt gazdája.”
„Nem vették komolyan.”
Ezekben lehet igazság.
De önmagukban túl egyszerű magyarázatok.
Egy vállalati rendszerben mindig jelen van a nyomás a régi minták felé. Az emberek sietnek. A vevő sürget. A vezető mással foglalkozik. A műszak létszáma változik. Az új kolléga nem ugyanazt tanulta. A standard nem frissült. A mérés elmarad. A kivételből szokás lesz.
A rendszer ritkán marad magától rendezett.
Ha nincs tudatos fenntartás, akkor a működés gyakran a kisebb ellenállás irányába mozdul.
Ezért nem elég egyszer javítani.
A javítást fenn is kell tartani.
A gyökérokok keresésében az 5 miért módszer nagyon hasznos lehet. Egyszerű, könnyen tanítható, és segít elkerülni, hogy az első tünetnél megálljunk. Az Institute for Healthcare Improvement is gyakorlati eszközként mutatja be az 5 miért módszert a gyökérokkeresés támogatására.
De fontos látni a korlátait is.
Az 5 miért könnyen túl lineárissá válhat. Olyan érzést kelthet, mintha minden problémának egyetlen fő oka lenne, amelyhez öt kérdéssel el lehet jutni. A BMJ Quality & Safety cikke, The problem with ‘5 whys’, éppen arra hívja fel a figyelmet, hogy a módszer széles körben tanított, de megtévesztően nehéz jól használni, különösen komplex rendszerekben.
Ez a lean folyamatfejlesztésben is fontos tanulság.
Ha egy fejlesztés visszacsúszik, ritkán egyetlen ok áll mögötte.
Nem biztos, hogy csak „nem tartották be a standardot”.
Lehet, hogy a standard túl bonyolult volt.
Lehet, hogy nem volt gazdája.
Lehet, hogy a mérés nem jelezte időben a romlást.
Lehet, hogy a vezetői figyelem eltűnt.
Lehet, hogy az új munkatársak nem kaptak megfelelő betanítást.
Lehet, hogy a napi meeting nem foglalkozott az eltéréssel.
Lehet, hogy a folyamattulajdonos nem kapott elég döntési jogkört.
Ezért a „miért?” kérdés fontos.
De nem elég csak egyszerű oksági láncot keresni.
Rendszert kell nézni.
A standard szó sok vállalatnál rossz érzést kelt.
Van, ahol adminisztrációt jelent.
Van, ahol auditanyagot.
Van, ahol munkautasítást, amit kevesen olvasnak.
Van, ahol kötelező dokumentumot, amelyet frissíteni kell, mert „jön az audit”.
Pedig a jó standard nem papír.
A jó standard védelem.
Védi a vevőt a hibától.
Védi a munkatársat a bizonytalanságtól.
Védi a folyamatot az ingadozástól.
Védi a vezetőt attól, hogy mindig ugyanazt kelljen újra elmagyarázni.
Védi a fejlesztési eredményt attól, hogy visszasodródjon.
Ha a standard nem él a napi működésben, akkor a folyamat emlékezetre, rutinra és jó szándékra támaszkodik.
Ez egy ideig működhet.
De amikor nő a terhelés, változik a létszám, új termék jön, szűkül a határidő vagy nő a vevői nyomás, akkor a nem élő standard hamar gyengének bizonyul.
A fejlesztési eredmények fenntartásához nem elég a dokumentáció.
Vezetői figyelem is kell.
Nem folyamatos mikromenedzsmentre gondolok.
Hanem következetes érdeklődésre.
Mi változott?
Mit mutat a folyamat?
Hol jelent meg eltérés?
Melyik akció öregszik?
Melyik standard nem működik?
Melyik csapatnak kell segítség?
Melyik visszatérő probléma mögött van mélyebb ok?
A vezetői kérdések alakítják a szervezeti figyelmet.
Ha a vezető csak a darabszámra kérdez rá, akkor a szervezet elsősorban darabszámot fog védeni.
Ha csak a határidőre kérdez rá, akkor a határidő lesz a legfontosabb.
Ha viszont a vezető rendszeresen kérdez a standardtól való eltérésre, a gyökérokra, a tanulásra és a fenntartásra is, akkor a szervezet megtanulja, hogy ezek számítanak.
A fenntartható folyamatfejlesztés egyik alapja tehát nem egy új eszköz.
Hanem az, hogy mire irányul tartósan a vezetői figyelem.
Az 5S és más lean rendszerek fenntartásánál sok vállalat auditpontszámokra támaszkodik.
Ez érthető.
Az auditpontszám egyszerű.
Összehasonlítható.
Könnyen riportolható.
Színezhető.
Grafikonra tehető.
De veszélyes is lehet, ha túl sokat várunk tőle.
Egy átlagpontszám elrejtheti a szóródást.
Egy jó pontszám mögött lehetnek visszatérő kisebb eltérések.
Egy audit előtti rendrakás elfedheti a mindennapi működést.
Egy formálisan jó terület is lehet instabil, ha az akciók késnek vagy a standardokat nem használják következetesen.
Ezért a fejlesztési eredmények fenntartásánál nemcsak azt kell nézni, hogy „mennyi a pontszám”.
Hanem azt is:
Mennyire stabil?
Mennyire szóródik?
Mely eltérések térnek vissza?
Milyen gyorsan záródnak az akciók?
Van-e műszakok közötti különbség?
Látszik-e romló tendencia?
Kap-e a folyamat időben vezetői figyelmet?
Ez már közelebb visz ahhoz, amit a saját kutatási munkámban is vizsgálok: hogyan lehet a fenntarthatóságot nemcsak átlagokkal, hanem driftérzékeny indikátorokkal is értelmezni. A kutatási tervemben az 5S fenntarthatóságának governance- és mérésközpontú vizsgálata, valamint az entrópiaérzékeny driftértelmezés is központi szerepet kap.
Sok vállalat kampányokban gondolkodik.
5S kampány.
Kaizen hét.
Minőség hónap.
Veszteségcsökkentési akció.
Rendrakási nap.
Projektzáró prezentáció.
Ezek hasznosak lehetnek, ha elindítanak valamit.
De kampányból ritkán lesz fenntartható működés.
A visszasodródás ellen rutin kell.
Rendszeres gemba.
Rövid, de értelmes napi megbeszélés.
Működő standard.
Látható eltéréskezelés.
Akciókövetés.
Visszamérés.
Folyamattulajdonosi felelősség.
Vezetői kérdezés.
Tanulási ciklus.
Nem látványosabb, mint egy nagy workshop.
De sokszor hasznosabb.
Ha egy vállalat komolyan akarja venni a fejlesztési eredmények fenntartását, érdemes néhány egyszerű jelre figyelni.
Például:
Ezek apró jelek.
De a folyamatfejlesztésben az apró jelek sokszor korán figyelmeztetnek.
Csak észre kell venni őket.
Érdemes időnként feltenni néhány kérdést.
Nem hibáztatásból.
Hanem tanulásból.
A legutóbbi fejlesztési projekt eredménye ma is él, vagy már csak a záróprezentációban mutat jól?
A standardjainkat a napi működés védi, vagy csak audit előtt kerülnek elő?
Ha egy akció három hete csúszik, az látható vezetői szinten, vagy csak valaki Excelében öregszik?
Az 5S pontszám tényleg stabil működést mutat, vagy csak átlagot?
Ha a kulcsember holnap hiányozna, a folyamat ugyanúgy működne?
Melyik fejlesztési eredményünknél látjuk először a visszasodródás jeleit?
Ezek nem kényelmes kérdések.
De sokszor ezek hozzák felszínre azt, amit a napi működés már megszokott.
A fejlesztési eredmények visszasodródása nem kivételes jelenség.
Sokkal inkább természetes kockázat.
Ha nincs standard, nincs mérés, nincs visszacsatolás, nincs vezetői figyelem és nincs folyamattulajdonosi felelősség, akkor a rendszer könnyen a régi működés felé mozdul.
Ez nem mindig látványos.
Nem mindig gyors.
Nem mindig szándékos.
De megtörténik.
A fenntartható folyamatfejlesztés ezért nemcsak arról szól, hogy javítunk valamin.
Hanem arról is, hogy megakadályozzuk a csendes visszaromlást.
Ehhez nem feltétlenül újabb nagy kampány kell.
Gyakran elég néhány következetes vezetői rutin, jól működő standard, rendszeres visszamérés és őszinte kérdés:
Mi mutatja meg időben, hogy az eredményünk elkezdett visszasodródni?
Ha egy vállalatnál már volt 5S-program, lean workshop, Kaizen-akció vagy Lean Six Sigma projekt, érdemes nemcsak azt megkérdezni, milyen eredményt hozott.
Hanem azt is:
mi maradt meg belőle?
A valódi folyamatfejlesztés nem ott ér véget, ahol a projektzáró prezentáció elkészül.
Ott kezd igazán vizsgázni.
A gyártóvállalat nem tudja kontrollálni az árfolyamot, az energiaárat vagy a világpiaci versenyt. Azt viszont igen, hogy mennyi belső veszteséget, selejtet, újramunkát, várakozást és vezetői fókuszvesztést enged meg magának.
A munkahelyi időgazdálkodási problémák nem pusztán egyéni fegyelmezetlenségből fakadnak. Egy 345 fős kutatás alapján jól látható, hogy a meetingek, megszakítások, e-mailek, chatüzenetek és tisztázatlan felelősségek rendszerszintű fókuszvesztést okozhatnak.
Az év vége nemcsak pénzügyi zárásra jó alkalom. Arra is, hogy megnézzük: mely visszatérő hibákat, veszteségeket, rossz rutinokat és félbehagyott fejlesztéseket visszük át a következő évre.
Jelentkezzen lean six sigma green belt képzésünkre, amelynek alapja a Magyar Minőség Szakirodalmi Díj 2019 elismerésben részesült A lean six sigma folyamatfejlesztés kézikönyve. A képzés oktatója pedig a könyv szerzője Fehér Norbert 17 év lean six sigma tapasztalattal és 500+ mentorált, vezetett projekttel.
