Sok vállalatnál a Lean Six Sigma képzés elsőre jó döntésnek tűnik.

A résztvevők ott vannak.
A tananyag rendben van.
A tréning lezajlik.
A vizsga is sikerül.
Aztán néhány hónappal később felmerül a kellemetlen kérdés:

Miért nem látszik igazán az eredmény?

Ez a kérdés fontosabb, mint sokan gondolják.

Mert a legtöbb esetben nem arról van szó, hogy a Lean Six Sigma módszertan ne működne. Sokkal gyakrabban arról, hogy a képzés és a vállalati működés között nem jön létre valódi kapcsolat. A résztvevő tanul valamit, de abból nem lesz projekt. Vagy indul projekt, de nem jut el a megvalósításig. Vagy megszületik egy javítás, de annak hatása nem lesz fenntartható.

Ilyenkor a cég könnyen levonja a rossz következtetést:
„A Lean Six Sigma túl elméleti.”
„Nálunk ez nem működik.”
„Erre nincs idő.”
„A kollégák nem tudják használni.”

Pedig a legtöbbször nem maga a képzés a probléma. Hanem az, hogy a szervezet rosszul vár tőle eredményt, vagy rosszul építi be a saját működésébe.

Nem a képzés ténye hozza az eredményt

Ez az első és talán legfontosabb félreértés.

A Lean Six Sigma képzés önmagában nem eredmény.
A képzés legfeljebb lehetőség eredményre.

Az eredményt mindig a következő dolgok együttese hozza:

• jó projektválasztás,
• megfelelő résztvevő,
• vezetői támogatás,
• adatvezérelt munka,
• következetes végrehajtás,
• és utókövetés.

Ha ezek közül több hiányzik, akkor a képzés könnyen elszakad a gyakorlattól.

A vállalat ilyenkor valójában nem fejlesztési rendszert épít, hanem oktatási eseményt vásárol.

1. Rossz embert küldenek képzésre

Ez az egyik leggyakoribb hiba.

Sok szervezet nem azt nézi, ki tudna valóban fejlesztési projektet vinni, hanem azt:

• ki ér rá,
• kit kellene „jutalmazni”,
• kit érdemes továbbképezni,
• vagy kit lehet most könnyen kiemelni a napi működésből.

Csakhogy a Lean Six Sigma képzés nem általános kompetenciafejlesztés.

A résztvevőnek ideális esetben:

• kapcsolata van a vizsgált folyamattal,
• van hatása a működésre,
• képes adatot gyűjteni és értelmezni,
• és hajlandó végigvinni egy strukturált projektet.

Ha valaki erre a helyzetére vagy szerepére nézve nincs felkészülve, akkor a képzés után könnyen magára marad.

Nem azért, mert gyenge.
Hanem azért, mert nem jó szerepben próbáljuk használni.

2. Nincs valódi projekt a képzés mögött

Sok Lean Six Sigma képzés azért nem hoz eredményt, mert nincs mögötte valódi, jól kiválasztott projekt.

A résztvevő ilyenkor tanul ugyan DMAIC-ról, mérésről, gyökérokelemzésről és fejlesztési logikáról, de nincs olyan probléma a kezében, amelyen ezt ténylegesen végig tudná vinni.

Vagy van projektcím, de az:

• túl nagy,
• túl homályos,
• nem mérhető,
• vagy nem igazán fontos a szervezetnek.

A következmény ilyenkor szinte mindig ugyanaz: a képzés elmélet marad.

A módszertan akkor kezd élni, amikor egy valós üzleti probléma kapcsán kell használni. Ha ez nincs meg, akkor a résztvevő könnyen úgy érzi, hogy sok mindent hallott, de nem tudja, hogyan fordítsa le a saját munkájára.

3. A vezetés támogatja a képzést, de nem támogatja a projektet

Ez nagyon gyakori és nagyon alattomos hiba.

Papíron minden rendben van:

• a vezetés jóváhagyta a képzést,
• a résztvevő elment,
• a cég kifizette a programot,
• mindenki örül.

Aztán amikor elindulna a projekt, hirtelen jönnek az akadályok:

• nincs idő adatot gyűjteni,
• nincs prioritása a témának,
• nehéz bevonni az érintett területeket,
• a résztvevő napi operatív tűzoltásba fullad,
• és minden sürgősebb lesz, mint a fejlesztés.

Ilyenkor a vezetés valójában a képzést támogatta, nem a változást.

A kettő pedig nem ugyanaz.

A Lean Six Sigma képzés akkor hoz eredményt, ha a vezető nemcsak azt mondja, hogy „menjen tanulni”, hanem azt is, hogy:

• ez a projekt fontos,
• erre időt kell adni,
• az adatokat biztosítani kell,
• az érintetteknek együtt kell működniük,
• és a végén valódi döntések is születhetnek.

4. Túl nagy az elméleti hangsúly, túl kicsi a gyakorlati átfutás

Ez érzékeny téma, de fontos kimondani.

Nem minden Lean Six Sigma képzés túl elméleti, de soknál ez valódi probléma.

A résztvevő ilyenkor megtanul:

• fogalmakat,
• ábrákat,
• statisztikai alapokat,
• eszközneveket,
• prezentációs logikát.

De kevés segítséget kap ahhoz, hogy:

• mikor melyik eszközt vegye elő,
• hogyan fogalmazza meg jól a problémát,
• milyen adat elég és milyen nem,
• mit csináljon, ha az első hipotézise nem igazolódik,
• hogyan vigye át a projektet az elemzésből a bevezetésig.

A jó képzés nem attól jó, hogy sok mindent tartalmaz.
Hanem attól, hogy a résztvevő utána használni tudja.

5. A cég túl gyors eredményt vár

A másik véglet sem jó.

Van olyan vállalat, ahol a Lean Six Sigma képzéstől szinte azonnali áttörést várnak. A résztvevőt elküldik tanulni, majd néhány hét múlva már azt kérdezik, mennyit takarított meg.

Ez félreértés.

A Lean Six Sigma nem gyors tippgyűjtemény, hanem strukturált problémamegoldás. Ez azt jelenti, hogy idő kell hozzá:

• a probléma pontosításához,
• a méréshez,
• az adatok ellenőrzéséhez,
• az okok feltárásához,
• a megoldások kiválasztásához,
• és a hatás igazolásához.

A túl nagy türelmetlenség azt eredményezi, hogy a résztvevő visszacsúszik az ötletszerű akciózásba. Ahelyett, hogy a módszertan logikáját követné, megint gyors válaszokat kezd gyártani.

Ez pedig pont azt a mélységet öli meg, amiért a Lean Six Sigma egyáltalán értékes lenne.

6. Nincs utókövetés a képzés után

Ez szerintem az egyik legnagyobb különbség a gyenge és az erős képzések között.

Sok program ott véget ér, ahol valójában kezdődnie kellene: az utolsó tantermi napnál.

Pedig az igazi kérdések utána jönnek:

• jól van-e megfogalmazva a projekt?
• jó-e a mérőszám?
• elég jó-e az adat?
• jó irányba megy-e az analízis?
• nem ugrott-e túl gyorsan megoldásra a résztvevő?
• és valóban kimutatható lesz-e a hatás?

Ezek azok a pontok, ahol a legtöbb projekt el tud akadni.

Ezért a képzés értékét nemcsak az adja, hogy mi hangzik el a tréningen, hanem az is, hogy a résztvevő kap-e támogatást akkor, amikor a saját projektjével egyedül már bizonytalanodna el.

7. A cég tanúsítványt vesz, nem valódi tudást

Ezt sem lehet megkerülni.

Vannak szervezetek, ahol a képzés elsődleges célja valójában nem a fejlesztés, hanem az, hogy:

• legyen néhány tanúsított ember,
• jól mutasson a HR riportban,
• legyen egy újabb program kipipálva,
• vagy a cég elmondhassa magáról, hogy Lean Six Sigma irányban is fejleszt.

Ez rövid távon talán kényelmes, de üzletileg kevés.

A valódi tudás ugyanis ott látszik, hogy a résztvevő:

• jobb kérdéseket tesz fel,
• jobban választ projektet,
• kevésbé hisz feltételezéseknek,
• jobban különválasztja a tünetet az októl,
• és képes mérhető javulást elérni.

A tanúsítvány önmagában semmit nem javít a folyamaton.

8. A szervezet nem akar szembenézni a valós okokkal

Ez már kultúrakérdés.

A Lean Six Sigma képzés azért is kényelmetlen tud lenni, mert adatot kér. Összefüggést keres. Kérdéseket tesz fel. Nem elégszik meg a megszokott magyarázatokkal.

Ez sokszor nem módszertani, hanem emberi ellenállásba ütközik.

Mert könnyebb azt mondani, hogy:

• „mindig is így működtünk”,
• „ez emberi hiba volt”,
• „nincs idő ezzel mélyebben foglalkozni”,
• „ezt már próbáltuk”,
• „a fő probléma úgyis a másik terület”.

Ha a szervezet valójában nem nyitott a tényekre, akkor a legjobb képzésből is kevés eredmény lesz.

A Lean Six Sigma ugyanis nem csak eszközrendszer. Egyfajta fegyelmezett gondolkodásmód is. És ezt nem minden szervezet fogadja be ugyanolyan könnyen.

Mitől hoz mégis eredményt egy Lean Six Sigma képzés?

A jó hír az, hogy a legtöbb fent leírt probléma megelőzhető.

A képzés akkor tud valóban működni, ha:

• a megfelelő embert választják ki,
• van mögötte jól kiválasztott projekt,
• a vezetés nemcsak engedélyezi, hanem támogatja is a projektet,
• a képzés nem szakad el a gyakorlattól,
• van utókövetés és projektmentorálás,
• és a szervezet valódi fejlesztési szándékkal áll hozzá.

Ilyenkor a Lean Six Sigma képzés nem kötelező program lesz, hanem üzleti eszköz.

Nem csak tudást ad.
Hanem jobb döntéseket, tisztább problémalátást és mérhetőbb fejlesztést.

Összegzés

A legtöbb Lean Six Sigma képzés nem azért nem hoz eredményt, mert a módszer gyenge.

Hanem azért, mert a vállalat rosszul építi köré a feltételeket.

A leggyakoribb okok:

• rossz résztvevőválasztás,
• gyenge projektkiválasztás,
• hiányzó vezetői támogatás,
• túl elméleti megközelítés,
• irreális elvárások,
• utókövetés hiánya,
• tanúsítványközpontú gondolkodás,
• és a valós okokkal való szembenézés hiánya.

A kérdés tehát nem az, hogy jó-e a Lean Six Sigma képzés.

A kérdés inkább ez:

képes-e a vállalat úgy használni, hogy abból valódi fejlesztés legyen?

Ha szeretné átgondolni, hogy vállalatánál miért nem hoztak eddig elég erős eredményt a fejlesztési képzések, vagy hogyan lehetne egy Lean Six Sigma programot jobban a valós projektekhez kapcsolni, érdemes már a képzés előtt tisztázni a siker feltételeit.