Az előző két bejegyzésben egy kicsit visszanéztem, majd egy kicsit előrenéztem.
Először a The Machine That Changed the World kapcsán gondoltam végig, mit mond ma nekünk ez a klasszikus könyv. Aztán arról írtam, hogy a kínai autóipar erősödése vajon mit jelent a klasszikus lean előny szempontjából.
Most valahogy adja magát a következő kérdés.
Ha ennyit változott a környezet, akkor vajon a lean maga is fejlődött közben? És ha igen, akkor milyen lépcsőkön keresztül jutott el oda, ahol most tartunk?
Nem akarok ebből tudományos rendszert csinálni. Inkább csak összerakni, hogyan látom ezt ma. Kicsit szakmai gondolkodásként, kicsit talán önellenőrzésként is.
Mert hajlamosak vagyunk úgy beszélni a leanről, mintha az valami kész, lezárt csomag lenne.
Pedig szerintem nem az.
Ezt néha érdemes fejben helyretenni.
A lean előtt sem káosz volt a világ. A klasszikus tömegtermelés óriási fejlődést hozott. Standardizálás, volumen, specializáció, komoly termelékenységi ugrás. Ezeket nem lehet elvitatni.
A gond inkább az volt, hogy ennek az árát is meg kellett fizetni.
Nagy készletek.
Hosszú átfutási idők.
Rugalmatlan rendszerek.
Rejtett hibák.
Sok olyan veszteség, amit hosszú ideig természetesnek tekintettek.
A lean ebből a szempontból nem a semmiből jött, hanem egy válasz volt arra, hogy a korábbi ipari logika sok helyen már nem működött elég jól.
Szerintem ez volt az első igazán nagy törés.
A Toyota-rendszer és a később lean néven elterjedt szemlélet nem egyszerűen új eszközöket hozott, hanem más kérdéseket tett fel.
Nem azt kérdezte, hogyan gyártsunk még többet ugyanúgy, hanem azt, hogy:
Ez szerintem fontos különbség.
A lean eredeti ereje nem abban volt, hogy sok „japán módszert” össze lehetett írni egy tréninganyagra. Hanem abban, hogy másképp nézett a működésre.
És ez a váltás sok helyen tényleg nagy dolog volt.
A következő érdekes szakasz szerintem az volt, amikor a lean már nem csak a klasszikus gyártási környezetben jelent meg.
Elindult az irodák felé.
A szolgáltatások felé.
A támogató folyamatok felé.
A termékfejlesztés felé.
A supply chain felé.
Ez részben természetes volt. Ha egy gondolkodásmód valóban jó, akkor előbb-utóbb más területeken is megpróbálják alkalmazni.
Csakhogy itt már megjelent egy veszély is.
Az, hogy a leanből túl könnyen lett általános jelszó.
Mert egészen más dolog egy gyártósoron látható veszteségeket csökkenteni, és más dolog ugyanazt a logikát jól átültetni mondjuk egy irodai vagy fejlesztési környezetbe.
Szerintem itt kezdődött az a korszak, amikor a lean egyszerre lett erősebb és hígabb is.
Erősebb azért, mert sok helyre eljutott.
Hígabb azért, mert sok helyen már inkább csak címke lett belőle.
Ezt a szakaszt sok cég szerintem csak részben járta be.
Az első időszakban sokan a leanből főleg az eszközöket vették észre. 5S, vizuális menedzsment, standard work, kaizen workshop, A3, kanban, napi meeting.
Ezekre szükség is van.
De egy idő után kiderült, hogy önmagukban nem elegendők.
Lehet táblát feltenni a falra.
Lehet auditálni.
Lehet rendet csinálni egy területen.
Lehet akciónaplót vezetni.
Csak ettől még nem biztos, hogy a szervezet valóban tanul.
És itt jön be szerintem a lean egy mélyebb szintje. Amikor már nem csak az a kérdés, hogy milyen eszközt használunk, hanem az is, hogy:
Vagyis amikor a lean nem külön program többé, hanem a működés része.
Ez szerintem már sokkal nehezebb szint.
Én ma egyre inkább ezt érzem az egyik kulcskérdésnek.
Régebben sok cégnél az volt a fő téma, hogyan vezessük be a leant. Hol kezdjük? Milyen eszközzel induljunk? Milyen tréning kell? Milyen mintaterület legyen?
Ma sok helyen nem ez a legnagyobb probléma.
Hanem az, hogy amit már egyszer bevezettek, az mennyire marad meg.
Ez szerintem nem látványos téma. Nem olyan hálás, mint egy új projekt vagy egy új módszer bevezetése. De hosszú távon valószínűleg fontosabb.
Mert sok szervezetnél nem az a fő gond, hogy ne hallottak volna már jó megoldásokról. Hanem az, hogy a napi működés lassan visszarendezi a rendszert.
A standard fellazul.
Az audit formalitássá válik.
A vezető figyelme szétesik.
A fejlesztési akciók csúsznak.
A napi sürgős ügyek felülírnak mindent.
És egyszer csak azt vesszük észre, hogy papíron még van lean, a gyakorlatban viszont már egyre kevésbé.
Ezért gondolom azt, hogy a lean fejlődésének egyik fontos lépcsője az, amikor a hangsúly a bevezetésről áttevődik a fenntartásra.
Szerintem igen.
Csak ezt még nehezebb jól megfogalmazni, mert éppen benne vagyunk.
A mai környezetben a lean már nem egyedül mozog. Ott van mellette a digitalizáció, az automatizálás, az adatvezérelt működés, az AI, a gyorsabb termékfejlesztés, az elektromos átállás, az ellátási lánc bizonytalansága, és még sok minden más.
Ilyenkor könnyű két rossz irányba elmenni.
Az egyik, hogy valaki azt mondja: a lean már régi, túl vagyunk rajta.
A másik, hogy valaki úgy tesz, mintha semmi sem változott volna.
Én egyikben sem hiszek.
Inkább azt érzem, hogy a lean most egy olyan korszakban van, ahol újra meg kell különböztetni a lényegét a megszokott formáitól.
Lehet, hogy bizonyos eszközök átalakulnak.
Lehet, hogy más támogatást kapnak digitális oldalról.
Lehet, hogy a tempó más lesz.
Lehet, hogy új területeken kell alkalmazni ugyanazt az alaplogikát.
De attól még az alap kérdések nem tűnnek el:
Erre nincs kész válaszom, és őszintén szólva nem is baj, ha nincs.
De azt gyanítom, hogy a következő szint már kevésbé az eszközökről, és sokkal inkább a szervezet alkalmazkodóképességéről fog szólni.
Olyan leanről, amely:
Nekem ma ez tűnik a legérdekesebb iránynak.
Mert a legtöbb szervezet nem attól szenved igazán, hogy nincs új ötlete.
Hanem attól, hogy a jó működéshez szükséges fegyelem túl könnyen feloldódik a napi nyomás alatt.
És ez nem baj.
Nem biztos, hogy a következő nagy szint egy új japán szó lesz. Nem biztos, hogy egy új színes program. Nem biztos, hogy egy teljesen új eszköztár.
Lehet, hogy sokkal prózaibb dologról van szó.
Következetesebb vezetői jelenlétről.
Jobb utánkövetésről.
Erősebb standardfegyelemről.
Gyorsabb visszacsatolásról.
Kevesebb látszatfejlesztésről.
És több valóban fenntartható javulásról.
Ez elsőre talán kevésbé izgalmasan hangzik.
De lehet, hogy éppen itt dől el a következő korszak.
Ha nekem most röviden össze kellene foglalnom, hogyan látom a lean fejlődését, akkor valahogy így mondanám:
Lehet, hogy nem mindenki pontosan így rajzolná fel ezt az utat.
De nekem most így áll össze.
És talán ez a mini sorozat végén a legfontosabb gondolat: a lean szerintem nem lezárt történet. Inkább egy olyan gondolkodásmód, amelyet időről időre újra kell értelmezni.
Nem azért, mert a lényege elavult.
Hanem azért, mert a környezet változik körülötte.
Akkor a Hibázza tökéletesre vállalata folyamatait könyv Önnek való!
A lean előtt sem káosz volt a világ. A klasszikus tömegtermelés óriási fejlődést hozott. Standardizálás, volumen, specializáció, komoly termelékenységi ugrás. Ezeket nem lehet elvitatni.
A gond inkább az volt, hogy ennek az árát is meg kellett fizetni.
Nem hiszem, hogy vége lenne a klasszikus lean előnynek, de annak igen, hogy ez önmagában mindenre elég legyen a kínai autóiparral szemben.
Nem most olvastam először. Inkább úgy mondanám: most újra elővettem. Kicsit leporoltam. És közben azon gondolkodtam, hogy vajon mit mond ez a könyv ma, amikor az autóipar szemmel láthatóan új korszakba lépett.
Jelentkezzen lean six sigma green belt képzésünkre, amelynek alapja a Magyar Minőség Szakirodalmi Díj 2019 elismerésben részesült A lean six sigma folyamatfejlesztés kézikönyve. A képzés oktatója pedig a könyv szerzője Fehér Norbert 17 év lean six sigma tapasztalattal és 500+ mentorált, vezetett projekttel.