A „kaizen” fogalmát Masaaki Imai, a japán menedzsment gondolkodás egyik prominens képviselője tette széles körben ismertté, aki június 23-án hunyt el 92 éves korában. Imai szerint a „kaizen” szó jelentése „folyamatos fejlesztés” vagy „folyamatos javítás”, és arra utal, hogy minden egyes munkafolyamatban, legyen az gyártási, üzleti vagy akár személyes tevékenység, mindig van lehetőség a javulásra. A kifejezés két japán szóból ered: „kai” (változás) és „zen” (jobbra), ami együtt azt jelenti, hogy a változtatásokkal folyamatosan a jobb irányba fejlődünk.

A kaizen filozófia alapelvei Masaaki Imai szerint

1. Folyamatos fejlesztés: A kaizen célja nem az egyszeri nagyobb fejlesztések megvalósítása, hanem a mindennapi kis változtatások beépítése, amelyek hosszú távon jelentős eredményeket hoznak. Imai szerint a folyamatos, apró fejlesztések megalapozzák a stabil és hatékony működést.
2. Mindenre és mindenkire kiterjedő javítás: A kaizen filozófiában minden dolgozó – az alkalmazottaktól a vezetőkig – részt vesz a javításokban. Imai hangsúlyozza, hogy a kaizen nem csak a vezetőség dolga, hanem mindenkié. A dolgozók közvetlenül látják a mindennapi problémákat, így képesek a leghatékonyabb ötletekkel hozzájárulni a fejlesztésekhez.
3. Hibák felismerése és megelőzése: Masaaki Imai szerint a kaizenben a hibák nem kudarcot jelentenek, hanem tanulási lehetőséget. A cél, hogy felismerjük, mi okozza a hibákat, és hogyan lehet megelőzni azokat a jövőben. Ez szoros összefüggésben áll a Toyota termelési rendszerben alkalmazott „jidoka” (hibaészlelés) elvével.
4. Alacsony költségű fejlesztések: Imai szerint a kaizen nem igényel nagy befektetést, mivel a hangsúly a meglévő folyamatok optimalizálásán van. A cél, hogy a munkavállalók egyszerű módszerekkel, például a munkakörnyezet jobb rendezésével és átláthatóbbá tételével csökkentsék a pazarlást és növeljék a hatékonyságot.

A kaizen eredményei és jelentősége

Masaaki Imai rámutatott arra, hogy a kaizen olyan vállalati kultúrát hoz létre, ahol a folyamatos fejlődés természetes része a mindennapi munkának. Ez nemcsak a termelékenység és a minőség javításában segít, hanem a munkavállalók elkötelezettségét is erősíti. A kaizen a lean gyártás és a Toyota termelési rendszer (TPS) egyik alapköve, és Imai szerint hosszú távon biztosítja a versenyelőnyt azáltal, hogy folyamatosan alkalmazkodik a változó piaci körülményekhez.

Imai Maszaaki közel négy évtizede a szervezeti kiválóság vezető szaktekintélye világszerte. Nagy visszhangot kiváltó könyveinek, tanácsadói tevékenységének és előadásainak köszönhetően az egész világ megismertette a kaizen megközelítést és a hozzá kapcsolódó módszereket. A Kaizen Institute alapítója, a vállalati stratégia gerincét képező, a működés folyamatos fejlesztését és a növekedést elősegítő KAIZEN™ Üzleti Rendszer kidolgozója. A Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success és a Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management sikerkönyvek szerzője. Munkásságát számos díjjal, többek között a Shingo kutatási és szakmai kiadványok díjával, valamint a The World Brands Foundation Brand Laureate Legendary Award díjával ismerték el.

Hogyan lehet a hagyományos vállalatokat lean vállalatokká alakítani?
Miként érhetünk el jelentősebb teljesítményt gyorsabban és alacsonyabb költségekkel?
Miért elengedhetetlen a kaizen szemléletet holisztikusan, az egész szervezetre kiterjedően alkalmazni?
A vállalatok nagy részénél elsősorban a pénzügyi teljesítményt tekintik a siker fokmérőjének. A száraz számadatokból azonban nem derül ki, mekkora a fejlődési potenciál a cégünk működésében. Ezt csak akkor tudjuk meg, ha közvetlenül a termelés helyén, a gembán a kaizen stratégiát alkalmazva megvizsgáljuk, egy-egy folyamaton hogyan „változtathatunk a jó irányba” – vagyis ha hagyományos vállalatból lean vállalattá válunk.

A szervezeti kiválóság egyik vezető szaktekintélye, Imai Maszaaki szerint az évtizedek óta ismert sikertörténetek dacára eddig megdöbbentően kevés szervezetnél sikerült az átállás. A kudarc egyik oka pedig általában az, hogy a menedzsment nem elkötelezett a lean szemlélet bevezetése iránt, és mindeddig hiányzott az általánosan elfogadott kritériumrendszer, amely alapján a működési teljesítmény is mérhető lett volna.

Hiánypótló, esettanulmányokban bővelkedő könyvéből megismerhetjük az erre kidolgozott FSL™, vagyis az áramlás, szinkronizálás és kiegyenlítés értékelésének forradalmian új eszközét, és annak alkalmazási lehetőségeit. Ha a hosszú távú fejlődést szem előtt tartó, felelős vezetőként szervezeti kultúránk részévé tesszük a kaizen stratégiát, páratlan hatékonyságnövelésre számíthatunk, és biztosíthatjuk, hogy szervezetünk rugalmasan alkalmazkodjon a változó körülményekhez.

A könyv a HVG kiadó gondozásában jelent meg. A megjelenést a Kaizen Institute Hungary támogatta.

De ne csak olvassa, hanem tanulja és gyakorolja velem a folyamatfejlesztést a Kaizen módszer szerint, ami a PDCA megközelítésjapán módszere.