A cápauszony hatás az innovációban

Nassim Taleb, a Fekete hattyú című könyv szerzője egy pulyka történetét meséli el, amelyet 1000 napon keresztül táplál a farmer. A pulykában nap nap után erősödik a gazda iránti bizalom a tapasztalatai alapján és arra számít, hogy jobbnál jobb falatokkal látja el minden egyes találkozásukkor. Minél inkább közeledett a hálaadás napja, annál veszélytelenebbnek látta az életét. Pont akkor érezte magát a legnagyobb biztonságban, amikor a levágására sor került.

Mit tanulhatunk a pulykától? Mit jelent az üzleti életben és a működési kiválóság modelljében?

Bár 2019-ben már luxusnak számít a lovaskocsikázás Budapesten, 150 évvel ezelőtt még ez volt a közlekedés általános módja. A bérkocsiállomásokon egyfogatú konflisok, kétfogatú, gumirádlis fiákerek várták a közönséget. A taxaméter még ismeretlen volt ekkor. A díjszabás bonyolult, állandósult viták tárgyát képezte. A bérkocsisok „zsarolásai” a napilapok hétköznapi rémtörténetei között szerepelnek.

Az 1887-től egyre jobban fejlődő villamoshálózat fokozatosan kiszorította a lóvasutat. 1900-ban Budapesten már csak a József főherceg tulajdonában álló margitszigeti lóvasút közlekedett.

Az 1880-as években hiába növekedett évről évre a lovasközlekedés Budapesten, az azt követő alig 15 év alatt azok, akik lovaskocsizással foglalkoztak elvesztették forgalmuknak több, mint a felét.

A tradicionális klasszikus innovációs ciklus felgyorsult és az ún. cápauszony hatására új technológiák keletkeznek, melyek alapjaiban változtatják meg az ipart és azon keresztül nemcsak az életünket, hanem emberi kapcsolatainkat is.

Méretében, mélységében, valamint komplexitásában akkora mértékű a 4. ipari forradalom okozta átalakulás, amelyet még nem tapasztalt az emberiség, és bizony nem is igazán sejtjük a végkimenetelét. Az azonban biztos, hogy ez az átalakulás nemcsak a gazdasági szereplőket, hanem azon belül a folyamatfejlesztő tevékenység módszereit is nagymértékben érinteni fogja.

Bárkit érhetnek hasonló meglepetések, amennyiben nem számol az iparágát befolyásoló romboló technológiákkal. Nem is kell nagyon körülnézni a világban ahhoz, hogy ma is hasonló mértékű változásokat lássunk:

• az Über, a világ egyik legnagyobb taxisvállalata, amely egyetlen gépkocsival sem rendelkezik;
• a Facebook, mint a jelenleg legnépszerűbb médiaszolgáltató semmiféle tartalmat nem állít elő;
• az Alibaba, mint a világ egyik legértékesebb kiskereskedője nulla készletet birtokol és végül
• az Airbnb egyetlen ingatlannal sem rendelkezik, pedig a világ egyik legnagyobb szállásadója.

És ezzel a működési kiválóság modelljét leíró kör bezárult, hiszen a kreatív rombolás okozta új technológiák hatására a vállalatoknak folyamatosan újra kell gondolniuk üzleti stratégiájukat a fennmaradás, valamint a fejlődés érdekében.

Az innovációra jónéhány vállalatvezető úgy tekint, mint a divatra az öltözködésben: amikor dübörög a szekér, akkor költenek rá, a gazdaság lassulása esetén pedig gyakran erőforrásokat vonnak el e területtől. A globalizációval, valamint a kommunikációs korlátok lebomlásával a nemzetközi vállalatok számára rendkívüli lehetőségek keletkeztek innovációs kapacitások megszerzésére és alkalmazására. Tradicionálisan a klasszikus innovációs ciklus felgyorsult és az ún. cápauszony hatására új technológiák keletkeznek, melyek alapjaiban változtatják meg az ipart és azon keresztül nemcsak az életünket, hanem emberi kapcsolatainkat is. Méretében, mélységében, valamint komplexitásában akkora mértékű a 4. ipari forradalom okozta átalakulás, amelyet még nem tapasztalt az emberiség, és bizony nem is igazán sejtjük a végkimenetelét. Az azonban biztos, hogy ez az átalakulás nemcsak a gazdasági szereplőket, hanem azon belül a folyamatfejlesztő tevékenység módszereit is nagymértékben érinteni fogja (Fehér, 2016).

Innováció kapcsán nem kell mindig nagy dolgokra gondolni. A működési kiválóság modelljét bemutató korábbi Blog bejegyzésemben bemutattam, hogy 5 szintje létezik:

A problémák 77%-a nem igényel jelentősebb mérnöki tudást, sőt, a kihívást, amivel jelenleg küzd egy adott vállalat, lehet, hogy egy másik iparágban már korábban megoldották, így forradalmi fejlesztés helyett „csak” egyszerű adaptációra lenne szükség.

Tudta, hogy előbb lépett az ember a Holdra, minthogy kereket szerelt volna a bőröndjére megkönnyítendő a cipekedés fáradalmait az utazásai során? Természetesen a Holdraszállás rendkívül csodálatos tett, azonban általában azok a pofonegyszerű fejlesztések a leginkább lenyűgözők, amelyek a bőröndre szerelt kerék megoldásra hasonlítanak.

Innováció nélkül, melyet a Design for Six Sigma, valamint a TRIZ módszer képvisel, nem lehet organikus növekedésről beszélni.  És ezzel a működési kiválóság modelljét leíró kör bezárult, hiszen a kreatív rombolás okozta új technológiák hatására a vállalatoknak folyamatosan újra kell gondolniuk üzleti stratégiájukat a fennmaradás, valamint a fejlődés érdekében.

A vezetés és a működési kiválóság modelljének kapcsolata

Az innováció kulcsfontosságú a mai tudásalapú világban és gazdaságban – ösztönzi a növekedést, új termékek és szolgáltatások kifejlesztését. Az XBInsight szervezet által végzett 5000 vállalati vezetőt megszólaltató felmérés arra volt kíváncsi, hogy melyek azok a vezetői kompetenciák, amelyek az innovatív vezetőket jellemzik beleértve a viselkedésformákat is.

Az XBInsight szervezet munkatársainak észrevételei sorban a tanulmányt összefoglaló HBR cikk alapján (Graham-Leviss, 2016):

1. Kockázatkezelés

Az XBInsight kutatásból kiderült, hogy az igazán innovatív vezetők bár magasabb kockázatviselő hajlandósággal bírnak, azonban mindig rendelkeznek „B”, sőt „C” tervvel is arra az esetre, ha valami nem a tervezett szerint sül ki az eredeti elképzelés végrehajtása során.

A kutatás szerint ahhoz, hogy valaki innovatívabb vezetővé váljon

• legalább 8 ötletet kell kigondolnia adott feladat végrehajtásával kapcsolatosan – ez nagyban hasonlít a Lean Six Sigma módszer által alkalmazott „7 ways” analízishez;
• folyamatosan végezzen benchmark méréseket összehasonlítva vállalata teljesítményét a legjobb versenytárséval, illetve a jövőképben felvázolt céllal;
• azonosítsa, dokumentálja a kockázatokat és kezdeményezzen azokra válaszlépéseket – folyamattérkép, értékáramlás térkép (VSM); ok-okozat elemzések, FMEA;
• ne essen az analízis-paralízis csapdába! Határozzon meg határidőt az elemzés végrehajtására
• egy-egy döntésnek ne a negatív következményeire gondoljon állandóan! Ha azzal együtt tud élni, akkor tegye meg a szükséges döntést!

2. Tudásszomj, érdeklődés

Kevésbé innovatív társaikhoz képest e vezetők érdeklődőbbek, nyitottabbak. Képességeik és tudásuk folyamatosan naprakészen tartása pedig versenyelőnyt biztosít számukra.

Tanácsok a tudásszomj és az érdeklődés növelésére a tanulmányból:

• folyamatosan elemezze és értékelje korábbi döntéseit, s ne szégyelljen tanulni az elkövetett hibákból – „Lessons learnt” analízis;
• szenteljen fix időt minden nap a tanulásnak – „daily kaizen” megközelítés;
• folyamatosan mérje és értékelje kollégái, valamint a saját tudását, képességeit!

3. Vezetés

Az innovatív vezetők proaktívak, bátran és hitelesen vezetik vállalatukat, kollégáikat. A nehéz helyzetekből kiváló lehetőségeket teremtenek, s nem félnek felvállalni az egészséges konfliktust sem nézetkülönbségek esetén.

Aki fejleszteni szeretné ezen képességeit az alábbiakra koncentráljon:

• nehéz döntések meghozatala előtt mindig alternatívákban gondolkodjon azonosítva és értékelve az azokban megrejlő kockázatokat. Mindig álljon készen kollégái ezen döntéseire történő reakciójának kezelésére;
• Legyen szókimondó de ne váljon agresszívvé;
• Ismerje fel a kollégákban lapuló vezetői képességeket is!

4. Lehetőségek megragadása

Ragadja meg a kínálkozó lehetőségeket, miközben számol a várható akadályokkal, de mindeközben kerüli a túlzott elemzést. Legyen képes akár hosszabb ideig is önállóan dolgozni minimális támogatással, s legyen rugalmas, ha irányváltás jelét tapasztalja!

Tanácsok vezetőknek, akik ezen képességeiket kívánják fejleszteni:

• értékelje azokat a korábbi lehetőségeket, amelyeket visszautasított. Felfedez valamilyen közös tulajdonságot ezekben?
• Elemezze miért nem tud csapatával gyorsabban előnyt kovácsolni a jelenállapot kihívásaiból!

5. Vállalati stratégia szem előtt tartása

Azok a vezetők, akik a kutatásban magas pontszámot értek el, amikor az iparáguk összefüggéseit, trendjeit kellett megérteni, ismerik a piacot, a vevőik igényeit, aktív részesei annak a környezetnek, amely vállalatukra hatással van.

Tanácsok a stratégiai perspektíva fejlesztésére:

• Mindig keresztfunkcionális csapattal vegye körül magát elemzéskor és a döntéshozatal során
• Alkalmazzon például SWOT elemzést összehasonlítva saját vállalati szervezete tudását a versenytársakéval, valamint a vevő által megkövetelt szinttel!
• Ragadjon meg minden lehetőséget a vállalati szintű tanulásra minden olyan területen, amely versenyelőnyt jelenthet vállalata számára.