Nassim Taleb, a Fekete hattyú című könyv szerzője egy pulyka történetét meséli el, amelyet 1000 napon keresztül táplál a farmer. A pulykában nap nap után erősödik a gazda iránti bizalom a tapasztalatai alapján és arra számít, hogy jobbnál jobb falatokkal látja el minden egyes találkozásukkor. Minél inkább közeledett a hálaadás napja, annál veszélytelenebbnek látta az életét. Pont akkor érezte magát a legnagyobb biztonságban, amikor a levágására sor került.
Mit tanulhatunk a pulykától? Mit jelent az üzleti életben és a működési kiválóság modelljében?
Bár 2019-ben már luxusnak számít a lovaskocsikázás Budapesten, 150 évvel ezelőtt még ez volt a közlekedés általános módja. A bérkocsiállomásokon egyfogatú konflisok, kétfogatú, gumirádlis fiákerek várták a közönséget. A taxaméter még ismeretlen volt ekkor. A díjszabás bonyolult, állandósult viták tárgyát képezte. A bérkocsisok „zsarolásai” a napilapok hétköznapi rémtörténetei között szerepelnek.
Az 1887-től egyre jobban fejlődő villamoshálózat fokozatosan kiszorította a lóvasutat. 1900-ban Budapesten már csak a József főherceg tulajdonában álló margitszigeti lóvasút közlekedett.
Az 1880-as években hiába növekedett évről évre a lovasközlekedés Budapesten, az azt követő alig 15 év alatt azok, akik lovaskocsizással foglalkoztak elvesztették forgalmuknak több, mint a felét.
A tradicionális klasszikus innovációs ciklus felgyorsult és az ún. cápauszony hatására új technológiák keletkeznek, melyek alapjaiban változtatják meg az ipart és azon keresztül nemcsak az életünket, hanem emberi kapcsolatainkat is.
Méretében, mélységében, valamint komplexitásában akkora mértékű a 4. ipari forradalom okozta átalakulás, amelyet még nem tapasztalt az emberiség, és bizony nem is igazán sejtjük a végkimenetelét. Az azonban biztos, hogy ez az átalakulás nemcsak a gazdasági szereplőket, hanem azon belül a folyamatfejlesztő tevékenység módszereit is nagymértékben érinteni fogja.
Bárkit érhetnek hasonló meglepetések, amennyiben nem számol az iparágát befolyásoló romboló technológiákkal. Nem is kell nagyon körülnézni a világban ahhoz, hogy ma is hasonló mértékű változásokat lássunk:
És ezzel a működési kiválóság modelljét leíró kör bezárult, hiszen a kreatív rombolás okozta új technológiák hatására a vállalatoknak folyamatosan újra kell gondolniuk üzleti stratégiájukat a fennmaradás, valamint a fejlődés érdekében.
Az innovációra jónéhány vállalatvezető úgy tekint, mint a divatra az öltözködésben: amikor dübörög a szekér, akkor költenek rá, a gazdaság lassulása esetén pedig gyakran erőforrásokat vonnak el e területtől. A globalizációval, valamint a kommunikációs korlátok lebomlásával a nemzetközi vállalatok számára rendkívüli lehetőségek keletkeztek innovációs kapacitások megszerzésére és alkalmazására. Tradicionálisan a klasszikus innovációs ciklus felgyorsult és az ún. cápauszony hatására új technológiák keletkeznek, melyek alapjaiban változtatják meg az ipart és azon keresztül nemcsak az életünket, hanem emberi kapcsolatainkat is. Méretében, mélységében, valamint komplexitásában akkora mértékű a 4. ipari forradalom okozta átalakulás, amelyet még nem tapasztalt az emberiség, és bizony nem is igazán sejtjük a végkimenetelét. Az azonban biztos, hogy ez az átalakulás nemcsak a gazdasági szereplőket, hanem azon belül a folyamatfejlesztő tevékenység módszereit is nagymértékben érinteni fogja (Fehér, 2016).
Innováció kapcsán nem kell mindig nagy dolgokra gondolni. A működési kiválóság modelljét bemutató korábbi Blog bejegyzésemben bemutattam, hogy 5 szintje létezik:
A problémák 77%-a nem igényel jelentősebb mérnöki tudást, sőt, a kihívást, amivel jelenleg küzd egy adott vállalat, lehet, hogy egy másik iparágban már korábban megoldották, így forradalmi fejlesztés helyett „csak” egyszerű adaptációra lenne szükség.
Tudta, hogy előbb lépett az ember a Holdra, minthogy kereket szerelt volna a bőröndjére megkönnyítendő a cipekedés fáradalmait az utazásai során? Természetesen a Holdraszállás rendkívül csodálatos tett, azonban általában azok a pofonegyszerű fejlesztések a leginkább lenyűgözők, amelyek a bőröndre szerelt kerék megoldásra hasonlítanak.
Innováció nélkül, melyet a Design for Six Sigma, valamint a TRIZ módszer képvisel, nem lehet organikus növekedésről beszélni. És ezzel a működési kiválóság modelljét leíró kör bezárult, hiszen a kreatív rombolás okozta új technológiák hatására a vállalatoknak folyamatosan újra kell gondolniuk üzleti stratégiájukat a fennmaradás, valamint a fejlődés érdekében.
Az innováció kulcsfontosságú a mai tudásalapú világban és gazdaságban – ösztönzi a növekedést, új termékek és szolgáltatások kifejlesztését. Az XBInsight szervezet által végzett 5000 vállalati vezetőt megszólaltató felmérés arra volt kíváncsi, hogy melyek azok a vezetői kompetenciák, amelyek az innovatív vezetőket jellemzik beleértve a viselkedésformákat is.
Az XBInsight szervezet munkatársainak észrevételei sorban a tanulmányt összefoglaló HBR cikk alapján (Graham-Leviss, 2016):
Az XBInsight kutatásból kiderült, hogy az igazán innovatív vezetők bár magasabb kockázatviselő hajlandósággal bírnak, azonban mindig rendelkeznek „B”, sőt „C” tervvel is arra az esetre, ha valami nem a tervezett szerint sül ki az eredeti elképzelés végrehajtása során.
A kutatás szerint ahhoz, hogy valaki innovatívabb vezetővé váljon
Kevésbé innovatív társaikhoz képest e vezetők érdeklődőbbek, nyitottabbak. Képességeik és tudásuk folyamatosan naprakészen tartása pedig versenyelőnyt biztosít számukra.
Tanácsok a tudásszomj és az érdeklődés növelésére a tanulmányból:
Az innovatív vezetők proaktívak, bátran és hitelesen vezetik vállalatukat, kollégáikat. A nehéz helyzetekből kiváló lehetőségeket teremtenek, s nem félnek felvállalni az egészséges konfliktust sem nézetkülönbségek esetén.
Aki fejleszteni szeretné ezen képességeit az alábbiakra koncentráljon:
Ragadja meg a kínálkozó lehetőségeket, miközben számol a várható akadályokkal, de mindeközben kerüli a túlzott elemzést. Legyen képes akár hosszabb ideig is önállóan dolgozni minimális támogatással, s legyen rugalmas, ha irányváltás jelét tapasztalja!
Tanácsok vezetőknek, akik ezen képességeiket kívánják fejleszteni:
Azok a vezetők, akik a kutatásban magas pontszámot értek el, amikor az iparáguk összefüggéseit, trendjeit kellett megérteni, ismerik a piacot, a vevőik igényeit, aktív részesei annak a környezetnek, amely vállalatukra hatással van.
Tanácsok a stratégiai perspektíva fejlesztésére:
Vásárolja meg A lean six sigma folyamatfejlesztés kézikönyvét a hozzá tartozó Lean Six Sigma e-learning portál hozzáféréssel!
Tekintse meg az alábbi videót és figyelmesen számolja össze hányszor passzolják át a labdát egymásnak a fehér pólót viselő játékosok!
Brian Joiner The Fourth Generation Management: The New Business Consciousness című könyve a minőségmenedzsment és a szervezeti hatékonyság témáit tárgyalja, és bemutatja, hogyan léphetnek a vállalatok a hagyományos menedzsmentről egy új, fejlettebb megközelítés felé. A könyv különösen hasznos azok számára, akik a minőség és a folyamatos fejlesztés szemléletét szeretnék integrálni a vállalatuk mindennapi működésébe.
Altshuller 1946-ban, fiatal mérnökként kezdte pályafutását a Szovjetunióban, ahol találmányi kérelmeket elemzett. Arra törekedett, hogy rendszerbe foglalja az innováció folyamatát, és felismerte, hogy a találmányok nem teljesen véletlenszerűek, hanem logikus szabályszerűségeken alapulnak. Az 1940-es és 1950-es években több ezer szabadalmat elemzett, és ezekből a mintákból hozta létre a TRIZ-t, amely segít feltalálóknak és mérnököknek új problémamegoldási módszereket kidolgozni.
Jelentkezzen lean six sigma green belt képzésünkre, amelynek alapja a Magyar Minőség Szakirodalmi Díj 2019 elismerésben részesült A lean six sigma folyamatfejlesztés kézikönyve. A képzés oktatója pedig a könyv szerzője Fehér Norbert 17 év lean six sigma tapasztalattal és 500+ mentorált, vezetett projekttel.