A menedzsment munkája – Jim Lancaster, Emily Adams
Kartonált puhakötés

162 oldal
Kiadó: Lean Enterprise Institute
Nyelv: Magyar
ISBN: 9789631285383

Jim Lancaster a Lantech LLC vezérigazgatója és tulajdonosa. A cég csomagoló- és anyagmozgató gépeket gyárt és értékesít világszerte. Ez a vállalat volt azon első fecskék egyike az USA-ban, amely valóban átvette és sikeresen alkalmazta a Toyota Termelési Rendszer (TPS) koncepcióit.

Az igazi elismerést és hírnevet a Jim Womack által írt Lean szemlélet című könyv hozta el a vállalat számára, amelyben, mint követendő példaként lettek bemutatva az elért eredmények. A Lean program bevezetésekor bizony rengeteg lelkesedés és energia szabadult fel a vállalatnál és az évek során Lantech menedzserei ráeszméltek azon aggasztó jelekre, hogy a várt Lean megtakarítások nem lettek kimutathatók a pénzügyi beszámolókban. Jim és csapata ráébredt, hogy a vállalati kulcsfolyamatok a homokvárakhoz hasonlóan sérülékenyek, s azok rendszeres karbantartással és napi menedzsmenttel erősebbé, rugalmasabbá tehetők biztos alapot nyújtva a fejlesztések fenntartásához. Jim a Menedzsment munkája című könyv bevezetőjében bemutatja azt a frusztráltságot, amit bizonyára Ön is gyakran tapasztal a munkája során, hogy, amíg ez egyik terület a kiválóságra törekszik, addig egy másik területen korábban elért Lean Kaizen eredmények szétesnek és sorra jönnek elő ugyanazok a problémák, amelyek miatt a fejlesztést elindították. A nem fenntartható fejlesztések pedig nem növelték az üzemi eredményt, illetve a vállalati cash flow-t 2007-ben egy olyan időszakban, amikor a közelgő pénzügyi válság előzetes jeleként folyamatosan csökkennek a vevői megrendelések a vállalat által gyártott újabb csomagológépek iránt. Jim, hogy új lendületet adjon vállalata Lean fejlődéséhez Bob Morganhez fordult, mint külsős tanácsadóhoz, aki többek között Delphi vállalatnál szerzett hírnevet magának azzal, hogy többek között bevezette az egydarabos áramlást, a gyökérokelemzésen és PDCA-n alapuló problémamegoldást. Valamint fontos fejlesztést jelentett az a tény is, hogy a menedzsment minden szinten valóban részt vett az operatív kérdésekben, ugyanis bevezette a napi, sőt esetenként óránkénti gembaséták rendszerét, az ahhoz kapcsolódó álló értekezletekkel. Jim és csapata megtanulta Bobtól, hogy nem a megoldásokat kell megtalálnia a munkatársak előtt tornyosuló kihívásokra, mert akkor az egész folyamat átcsap mikromenedzsmentbe, hanem megfelelő kérdésekkel kell az érintetteket rávezetni a következő, helyes lépésre a Lean problémamegoldásban.

A gembasétákat az értékáramlás alapján tervezte meg a menedzsment úgy, hogy a vevő szempontjából visszafelé haladva azonosítsák azokat a kihívásokat, kockázatokat, amelyek az áramlást korlátozzák, vagy a minőséget, hatékonyságot rontják. Az operatív területeken tett napi séták mellett hetente meglátogatták az azokat kiszolgáló társosztályokat, úgymint HR, pénzügy, vagy IT.

Fontos megállapítás volt a menedzsment részéről, hogy a standard nemcsak az értékteremtő munkát végző fizikai dolgozók tevékenységére, hanem a menedzsment munkájára is kialakítható azzal, hogy mérőszámokat definiáltattak minden terület vezetőjével. A területvezetőnek 2-2 mérőszámról kellett beszámolnia minden reggel a menedzsment előtt az alapján, hogy éppen az előző 90 nap átlagától elmaradó negatív tartományban (piros), vagy fölötte (zöld) tartózkodott az adott mutató. Rendkívül fontos észrevétel volt a menedzsment részéről, hogy az egyes területeken dolgozó munkatársak nem tudnak egyszerre 15-20 probléma megoldására koncentrálni, ezért elhatározták, hogy maximum 5 feladatra koncentrálnak egyszerre és csakis akkor kezdenek egy újabb megoldásába, amennyiben felszabadul erre egy sor a gembatábla bal oldalán található minőségi hurok feladatlistán. Ez a feladatlista is jócskán leegyszerűsödött, hogy a probléma megoldásához vezető folyamatot támogassa. 4 egyszerű dolgot kellett megválaszolni: Mit? – Hogyan? – Ki? – Mikor? tesz azért, hogy a probléma megoldódjon. Jim és csapata is meglepődött milyen gyorsan kezdtek a dolgok megváltozni. Amint meglátták a dolgozók a rájuk vonatkozó minőségi mutatókat, azonnal elkezdtek azokon dolgozni, nagyon gyakran azelőtt, hogy a menedzsment elkezdte Őket coacholni. A menedzserek megtanulták, hogy akkor kell beavatkozni a problémamegoldásba, amikor az adott területen kívüli kihívással szembesülnek a dolgozók és további támogatásra van szükségük. Hogy ne vegyék át a kezdeményezést a dolgozóktól idejekorán, Jim és kollégái írótáblájukra kis papírlapot ragasztottak a következő pontokkal:

• Kérdezz!
• Ne tégy kijelentéseket!
• Figyelj a hangsúlyodra!
• Figyelj a testbeszédedre!

 Jimnek és a menedzsmentnek gyakorolnia kellett, hogy fellelkesedjen, amint piros mutatót talált, s hogy arra gondoljon: íme, egy új lehetőség – ne pedig arra, hogy jaj, ne, már megint egy újabb probléma. Jim szó szerint így fogalmazott: „ A gembasétáink során valódi önfegyelemre volt szükségünk, hogy ne feledjük, nem azért állunk a táblák előtt, hogy problémákat oldjunk meg. Azért állunk ott, mert az a célunk, hogy maga a problémamegoldás az elvártaknak megfelelően haladjon.” A 2008-ban bekövetkező pénzügyi válság hatására a minőségi mérőszámok mellé költségmutatók is felkerültek és minden nap feltették a kérdést, hogy hol pazarol a vállalat pénzt. Fontos észrevétele az írónak a könyvben, hogy „az információ felfelé a támogatás pedig lefelé áramlik” a szervezetben. Amikor pedig azoknak a dolgozóknak a szükségleteit helyezi a vállalat előtérbe, akik valójában értéket teremtenek a vevői igény kielégítésével, a menedzserek idejével szemben, akkor javul a vállalat versenyképessége, hiszen a vevő a termékért, a szolgáltatásért fizet, s nem a Powerpoint diákért, vagy grafikonokért. Megfontolandó észrevétel a könyvben, hogy az adott pillanatban felbukkanó problémák megoldása sokkal értékesebb és eredményesebb, mint a legfontosabb probléma kinyomozása és célba vétele. Ehhez a következő szabályok betartására van szükség: 

• Menjünk a helyszínre és nézzük meg a saját szemünkkel a folyamatot a találgatások elkerülése érdekében!
• Vizualizáljuk a problémamegoldó folyamatot tisztázva, hogy ki mit és mikor tesz!
• Miután pedig az ellenintézkedés foganatosítása megtörtént rendelkezni kell egy tervvel arra vonatkozóan, hogy a helyzet ne essen vissza a megelőző állapotba!

 A gembaséták írótábláin 5 további szabályt is feljegyzett a menedzsment:

1. Ne oldjuk meg azt, aminek a megoldása nem a mi feladatunk!
2. Vállaljuk fel azt, amit nekünk kell eldöntenünk, vagy megoldanunk!
3. Ne javasoljunk megoldást olyasmire, amit nem a saját szemünkkel láttunk!
4. Ne ítélkezzünk, csak vezessünk!
5. Ne hozzuk kínos helyzetbe a vezetőt a közvetlen beosztottai előtt!

 Remélem ezzel a rövid bevezetővel sikerült felkeltenem az Ön érdeklődését is A menedzsment munkája című könyv iránt, s amennyiben tapasztalt támogatóra van szüksége az Ön vállalatánál a fenntartható eredményeket produkáló gembaséták bevezetésére, kérem, keressen bizalommal!