Toyota-Kata – hogyan ösztönözzük munkatársainkat fejlődésre, alkalmazkodásra és kiváló eredményekre?, Mike RotherKeménykötés

300 oldal
Kiadó: HVG kiadó
Nyelv: Magyar
ISBN: 9789633041864

Az elmúlt nagyjából 25 évben számos listát állítottak össze folyamatfejlesztő szakértők, kutatók azokról az eszközökről, technikákról, amelyeket Toyota vállalat tanulmányozása közben tapasztaltak. Habár a Toyota vállalat eljárásait tanulmányozó mérnökök ezek nagy részét lemásolták, cégkultúrájukban nem honosodott meg a folyamatos fejlesztés módszere, sőt számos esetben a kezdeti lelkesedést kiábrándultság követte.

Vajon miért vallottak kudarcot ezek a vállalatok?

Agykutatók szerint azért vallottak kudarcot, mert új viselkedésformákat, kultúrát csak szándékos, ismétlődő, mentorok által vezetett gyakorlással lehet meghonosítani, mint újfajta mintázatot, japánul katát. Ez pedig megváltoztatja saját és dolgozóink gondolkodásmódját, valamint újabb képességek megszerzéséhez segít hozzá.

Mit jelent a kata szó magyarra fordítva?

Számos fordítása lehetséges. A leggyakoribb a harcművészetekből ismert „valaminek az elvégzési módja”, vagy napi rutin, de jelent „mintázat”-ot, előre koreografált mozgássort, tanulási módszert, vagy gyakorlatot is. Vállalati szempontból a szerző így fogalmaz: „két dolog összhangjának fenntartása, vagy valaminek a szinkronizálása egy másik dologgal”

A kata azért fontos, mert legtöbb esetben nincs befolyásunk a kialakult aktuális helyzetre, viszont megválaszthatjuk, hogy miként reagálunk rá. A katák nem azonosak az elvekkel, melyek célja megkönnyíteni a döntést, ha több választási lehetőségünk van. A katák azokat a folyamatosan ismételt tevékenységeket jelentik, amelyeket végre kell hajtanunk az elvek alkalmazása során.

A Toyota vállalat abban hisz, hogy természetesen szükség van mennyiségi és pénzügyi célok meghatározására a versenyelőny megszerzéséhez és megtartásához, a vállalat hosszútávon való fennmaradása érdekében, azonban a fejlesztési és alkalmazkodási képességek javítása elengedhetetlen.

A könyv felépítése világos és öt főbb részre oszlik:

1. Mit jelent a menedzsment kifejezés és mi a vállalatok hosszútávú fennmaradásának a titka?
   Az a vállalat/folyamat, amely nem fejlődik ott biztosak lehetünk abban, hogy legalább egy versenytárs azon dolgozik, hogy lekörözze, így a folyamatfejlesztés nem opció, hanem nap, mint nap dolgoznunk kell érte.
2. Milyen menedzsmentmódszert alkalmazunk jelenleg levezetve Ford és General Motors vállalatok korai példáin keresztül? Ugyanis csak akkor érthetjük meg a Toyota módszert, amennyiben a saját viselkedésünkkel tisztában vagyunk.
   A szerző ebben a fejezetben bemutatja mi a probléma a kaizen eseményekkel, az értékáramlás térkép és a feladatlista készítésével azoknál a cégeknél, amelyek „csak” másolják Toyota eszközeit, de nem értik meg a lényegét annak a folyamatnak, hogy a problémamegoldás elsődleges célja nem a megoldás megtalálása, hanem a tanulás és az alkalmazkodás a megváltozott helyzethez.Külön felhívja a figyelmet arra, hogy sokkal több időt kell szentelni a probléma megértésének azáltal, hogy a saját szemünkkel győződünk meg róla, majd egyszerre csak egy dolgot változtatva kell elemezni a hatásokat tények, adatok alapján.
3. A fejlesztési kata bemutatása, azaz mit tehetnek a vállalati menedzserek azért, hogy dolgozóik hosszú távon felvirágoztassák munkahelyüket.
   Az egyszerűnek tűnő 5 kérdéses fejlesztési kata a klasszikus PDCA körre vezethető vissza, azonban a többi vállalathoz képest jóval kisebb lépésekben haladnak Toyota problémamegoldói, így a tényleges megértést követően szinte egyértelműnek tűnik, miért az adott megoldást kell bevezetni.Célként tradicionálisan nem mutatószámokat alkalmaz a vállalat, hanem cél állapotot definiál (target condition).Számomra a 3. kérdés megfogalmazása volt különösen tanulságos:„Mi akadályoz meg abban, hogy elérjük a célállapotot?”Azaz nem az ötletelésre, hanem a részletes problémafeltárásra törekszik még akkor is, amikor például egy tipikus magyar mérnök még a probléma gyökérokának megértése előtt már akciójavaslatok bevezetésén gondolkozik (akár egyszerre többön is, ami még bonyolultabbá teszi a folyamatot újabb változók hozzáadásával)
4. Ez a fejezet a tanításról szól: coaching kata. Hogyan tanítsuk meg a dolgozók számár az 5 egyszerű kérdésből álló fejlesztési katát?
   Minden folyamatfejlesztőnek saját mentora van. Csak abból lehet jó mentor, aki maga is számos fejlesztést hajtott végre. A mentornak a feladata a folyamatfejlesztő személy gondolkodásának megértése és segítése az előző pontban szereplő kata megtanításával.Óriási hiba, ha a mentor adja a megoldási javaslatot, hiszen bár Ő felel az eredményért, de a tanítás az elsődleges feladata.Ha kielégítő megoldást ad kollégája, akkor azt el kell fogadnia, még akkor is, ha Ő tudna egy jobbat, célszerűbbet.A mentorálási katát segíti az A3 technika, melyet szintén félreértelmeznek a Toyota módszert másoló vállalatok, ugyanis nem jelentéskészítési funkcióval bír, hanem a tények, adatok alapján történő kommunikációt segíti az 5 lépés során.
5. Végül pedig megismerve a fejlesztési és a coaching katát arra kap ötletet az olvasó miként alakítsa ki ezt a viselkedést saját cégénél testreszabottan.

Nincs egyetlen végső megoldás. Napi szinten gyakorolni kell és alkalmazni, ha meg akarja őrizni, vagy növelné vállalata alkalmazkodóképességét.  Nagyon hasznos könyv. Csak ajánlani tudom különösen azoknak a multis menedzsereknek, akik azt képzelik, hogy íróasztal mögül, sőt telefonkonferenciák során áttekintett radargrafikonok segítségével válhatnak igazán Lean vállalattá.

Fontos tanulsága a könyvnek az „okos elbukás” elve, ami azt jelenti, hogy egészen addig, amíg a vevőt nem veszélyezteti egy folyamatfejlesztői hiba, vagy nem okoz számottevő költséget bátran hagyjuk a kollégákat próbálkozni, mert ez is a tanulási folyamat része. Megfelelő kihívást kell teremteni mindenki számára az elején könnyebb feladatokkal, majd egyre növelve a kihívásokat.

Ha viszont valamely hiba elérte a vevőt, vagy a beavatkozás túlságosan kockázatos, illetve költséges, ajánlom, hogy egészítse ki Lean eszköztárát néhány Six Sigma eszközzel.