4 éves folyamatfejlesztői tapasztalatom alapján ki kell jelentenem, hogy a legtöbb hagyományosan vezetett vállalatnál 3-ból, sajnos csak 1 fejlesztést sikerül lezárni fenntartható eredményekkel.

Ennek az alacsony aránynak számos oka lehet, többek között az, hogy még manapság is úgy gondolják a vállalatvezetők, hogy a problémamegoldásra kizárólag a mérnökök, illetve a technikusok képesek. Pedig, ha a megoldandó feladatokra, mint különböző méretű kavicsokra gondolunk, akkor bizony nem csupán nagy „sziklák”, hanem sok kis méretű „kavicsocska” is jellemzi a komplex gyártási folyamatokat valahogy így:

A legtöbb cégnél sajnos nem létezik procedúra arra vonatkozóan miként birkózhatnának meg mindhárom kategóriával egyszerre, s nagyon gyakran csak a nagy, illetve a közepes méretűekre koncentrálva teljes mértékben hanyagolják a legkisebb kategóriába tartozók megoldását a költség-haszon elvre hivatkozva. Ráadásul az első két kategóriába tartozó kihívásokat sem sikerül általában teljes mértékben megérteni és megszüntetni a rendelkezésre álló korlátos erőforrások, valamint a Lean Six Sigma problémamegoldó képességek hiánya miatt, így időnként téves, vagy nem fenntartható fejlesztések keletkeznek.

A feladatok mérete miatt a cégvezetők tradicionálisan azt képzelik, hogy folyamatfejlesztésre, valamint problémamegoldásra csakis a mérnökök, illetve a technikusok képesek, s a „normál” dolgozókra, valamint a művezetőkre nem is gondolnak, pedig hatalmas a szerepük nemcsak a vállalati folyamatok fejlesztésében, hanem a meglévő standardok betartásában is.

A folyamatfejlesztést magas szinten művelő vállalatok, mint például a Toyota felismerték azonban, hogy a vállalati szervezet különböző szintjein található dolgozók eltérő módon járulnak hozzá az értékteremtés folyamatához. A vezetés teendője az érték beépítése a tervezésbe, valamint olyan nyitott munkahelyi környezet megteremtése, mely bátorítja a kísérletezést és az azzal járó hibákból való tanulást. A középső vezetői szint feladata a folyamatokban megrejlő 3 „MU”, azaz az ingadozás (MURA), a túlterhelés (MURI), valamint a fő veszteségforrások (MUDA) megszüntetése. A legalsó szinten lévő többségének pedig elsődleges feladata a standardok kialakítása és betartása, valamint a veszteségforrások kiküszöbölése.

Tapasztalatom szerint a középvezetői szint kiválasztása és folyamatos képzése elmarad a kívánatos szinttől Magyarországon és ez nagymértékben hozzájárul a nem fenntartható eredményeket produkáló folyamatfejlesztési akciókhoz, valamint az ingadozó teljesítménymutatókhoz.

Egyszerűen nem elég azt gondolni, hogy az a személy, aki szakmailag jól végzi a munkáját, csoportvezetőként / művezetőként is megállja a helyét. Ahol nem fektetnek időt és energiát különösen a frissen kinevezett csoportvezetők képzésébe (időgazdálkodás, feladatok delegálása, számonkérése, PDCA akciók, egyszerű problémamegoldó technikák alkalmazása stb.), ott nő a stressz, folyamatos tűzoltó üzemmódban dolgoznak az emberek és bizony visszaesik mind a minőség, mind a hatékonyság.

Kérem, gondolja végig, hogy vajon az Ön szervezetében a középvezetői szint az elvárt teljesítményen dolgozik-e, vagy lát lehetőséget a fejlődésre, javításra például az itt dolgozó kollégák vezetői és problémamegoldói képességének javítása révén!Utóbbi esetben, kérem, tekintse meg MŰVEZETŐ KÉPZÉSRŐL szóló tájékoztatónkat és az oldal alján elhelyezett űrlap segítségével lépjünk kapcsolatba, hogy az Önök vállalatára testreszabott egyedi tematikát készíthessünk!